Innovationsentwicklung im Unternehmen fördern

Führungsrollen für disruptive Innovation

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11.11.2016 Das Sicherstellen von Innovation ist ein zentrales Thema in der Chemie- und Prozessindustrie (CPI). In Zeiten zunehmender Kommoditisierung und der Durchdringung der Industrie mit digitalen Technologien steht die CPI vor der Herausforderung, sich dem Thema Innovation auf eine neue Art zu nähern.

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Entscheider-Facts für Führungskräfte

  • Die Studie legt dar, dass viele Unternehmen in der Chemie- und Prozessindustrie ihre Innovationskraft verstärken müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu sind in vielen Fällen strukturelle Veränderungen nötig.
  • Führungskräfte sind gefragt, diese Veränderungen anzuleiten und durchzuführen und dabei auch bestehende Strukturen in Frage zu stellen.
  • Ein Umbruch gelingt nur mit ausreichender Risikobereitschaft in einer Unternehmenskultur, die Raum für Neuheiten lässt und auch ein Scheitern toleriert. Inspirationen können auch aus anderen Branchen kommen.

Führungskräfte und Unternehmenskultur müssen auch die verworfenen Entwürfe tragen, um den Weg zur innovativen Idee zu ebnen. Bild: goir – Fotolia

Führungskräfte und Unternehmenskultur müssen auch die verworfenen Entwürfe tragen, um den Weg zur innovativen Idee zu ebnen. Bild: goir – Fotolia

Die Studie „Rethinking Innovation in Chemicals und Process Industries“ von Russell Reynolds Associates zeigt, dass tiefgreifende strukturelle Veränderungen und ein grundsätzliches Umdenken in den Führungsetagen notwendig sind, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und den disruptiven Kern der Forschung nicht aus den Augen zu verlieren. Die Experten der Personalberatung befragten über 50 Senior Executives in Europa und den USA. Anhand dieser Umfrage untersuchten sie, welchen Herausforderungen die Unternehmen der Chemie- und Prozessindustrie im Hinblick auf die Talentsuche und Entwicklung der Unternehmenskultur begegnen.

Die Studie zeigt, dass sich Innovationsführerschaft bereits im Wandel befindet. So geben 69 % der europäischen Unternehmen an, Veränderungen in diesem Bereich zu durchlaufen und die entscheidenden Fähigkeiten weiter ausgebaut zu haben. Aus den Ergebnissen lassen sich drei Forderungen ableiten, um diesen Prozess weiter zu fördern:
1.     Innovation muss in größerem Maße zum Top-Führungsthema werden.
2.     Unternehmen brauchen eine Kultur, die Disruption fördert und Bestehendes in Frage stellt.
3.     Die zunehmende Öffnung für Führungstalente aus anderen Branchen muss weiter begünstigt werden.

Augenmerk auf Produktinnovation und Prozessoptimierung

In Bezug auf die Innovationskraft deckt die Studie auf, dass Neuerungen zwar eine Top-Priorität für immerhin 60 % der Befragten sind, jedoch das Augenmerk der Branche hierbei vor allem auf Produktinnovation und Prozessoptimierungen liegt. Ein Großteil der befragten Führungskräfte konzentriert sich bei der Innovationsfindung nämlich auf neue (62 %), beziehungsweise bestehende Produkte (61 %) in bekannten Märkten und Anwendungsfeldern (Mehrfachnennungen möglich). Auch die Optimierung der eigenen Prozesse liegt mit 27 % noch weit vor der Entwicklung neuer Services oder Geschäftsmodelle (jeweils 6 %), was gravierende Folgen nach sich zieht. Die mangelnde Ausrichtung auf Markt und Anwender bremst disruptive Innovationen aus und mindert so langfristig die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber hochinnovativen Unternehmen.

Als Hauptgründe gaben die Senior Executives mit 61 % mangelnde Risikobereitschaft in ihren Unternehmen an. Insbesondere eine kurzfristige Kosten- und Gewinnorientierung von Monat zu Monat oder von Quartal zu Quartal stellt hier ein Hindernis beim Umsetzen langfristig gedachter Neuerungsprozesse dar. In eine ähnliche Richtung geht auch die Angabe von
33 % der Befragten, dass in ihren Unternehmen eine innovationsförderliche Kultur fehle. 35 % sind der Ansicht, dass das Thema nicht ausreichend in der Unternehmensspitze verankert sei: Sie sehen in fehlenden Führungseigenschaften einen der Hauptgründe für unzureichende Risikobereitschaft und Fehlerkultur beziehungsweise vermissen in ihrem Unternehmen die notwendigen Führungscharakteristika, um Veränderung langfristig voranzubringen.

Innovation ist Chefsache

Ein wichtiger Baustein ist dabei die relativ geringe Verortung des Innovationsthemas auf der obersten Führungsebene. So liegt die Hauptverantwortung für Innovation bei keinem der untersuchten europäischen Unternehmen in Händen des CEO – wohingegen der Bereich in den USA immerhin zu 20 % vom Geschäftsführer betreut wird. Die Entscheidung für oder gegen Innovationen liegt in Europa zu 80 % beim F&E-Chef, Chief Technical Officer oder Chief Innovation Officer.

Wer hier nach Lösungen sucht, dem hilft ein Blick auf den typischen Werdegang der Führungskräfte aus der Chemie- und Prozessindustrie. Karriere macht, wer eine hohe fachliche Kompetenz und praktische Forschungserfahrung vorzuweisen hat. Die benötigte inhaltliche Kompetenz der Führungskräfte scheint sogar wichtiger als eine ganzheitliche Sichtweise auf das Unternehmen und den Markt. So zeigt die Studie auch, dass die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte aus der eigenen oder einer verwandten Industrie kommt, am häufigsten sogar aus den eigenen Unternehmensreihen.

Impulsgeber aus anderen Branchen

Jedoch glauben bereits heute 74 %, dass auch Führungskräfte von außerhalb der Industrie benötigt werden, um sich auf dem Feld der Innovationsfindung in den nächsten Jahren zu behaupten. Des Weiteren erwarten zum Beispiel nur 20 %, dass die Innovationsführer der Branche von einem direkten Wettbewerber stammen werden. Dies sind erste Indikatoren für ein notwendiges Öffnen gegenüber Impulsgebern aus anderen Branchen, die über eine größere Innovationskraft jenseits der bestehenden Produkte verfügen und Vorbild für die Chemie- und Prozessindustrie sein können – Impulsgeber könnten hier zum Beispiel die Technologie-, Digital- oder sogar die Finanzbranche sein.

Einen weiteren wichtigen Ausweg aus dem Dilemma der stetigen Margenoptimierung bietet die Stärkung der als wichtig erachteten Kernkompetenzen von Führungskräften. Allem voran sollten aus Sicht der befragten Senior Executives Veränderungsführung sowie die Fähigkeit, Bestehendes in Frage zu stellen, und ebenso Entscheidungskraft sowie das Fördern neuer Talente im Vordergrund stehen. Hierzu gehört vor allem das Erlernen eines unternehmerischen Umgangs mit dem Thema Risiko. Neben entsprechenden Budgets für eine Forschung, die auch scheitern darf, ist vor allem das Schaffen einer echten Innovations- und Fehlerkultur mit allen positiven und negativen Konsequenzen vonnöten. Und diese muss von oben gelernt, gelebt und getragen werden. Nur so können die Unternehmen der CPI echte und disruptive Veränderungen und somit den Kern echter Forschung voranbringen. Langfristig wächst so eine Unternehmenskultur heran, die den Status quo hinterfragt und Innovationen gegenüber nicht nur offen ist, sondern sie zu einem originären Bestandteil der Unternehmensentwicklung macht.

Think Outside The Box concept with young woman

„Outside the box“-Denken erfordert das Infragestellen etablierter Strukturen. Das ist disruptiv, kann aber neue Konzepte hervorbringen. Bild: Melpomene – fotolia

Zur Studie: Innovations-Tipps für Unternehmen

  • Unternehmen sollten Innovation zur Chefsache machen. Denn nur, wenn sich das Thema auf der Agenda des Top-Managements wiederfindet, haben die Innovationsverantwortlichen auf den nachgelagerten Ebenen den notwendigen Spielraum für die strukturelle Gestaltung einer Innovationskultur.
  • Impulse aus anderen Industrien sollten Führungskräfte nicht nur zulassen, sondern aktiv suchen. Gleiches gilt für neue Mitarbeiter: Bewerber aus anderen Branchen bringen neue Ideen und unterstützen dadurch notwendige Veränderungen. Im Zuge dessen sollten Firmen auch Mitarbeiter an Bord holen, die von außerhalb der eigenen Industrie stammen und dadurch Veränderung und neues Denken forcieren können.
  • Technische und wissenschaftliche Kompetenzen sind in der CPI ausreichend vorhanden. Unternehmen sollten daher weniger nach Kandidaten suchen, die das größtmögliche Fachwissen mitbringen, sondern sich vor allem auf Talente mit unternehmerischem Denken konzentrieren. Sie können den Wandel einer ganzen Unternehmenskultur mittragen, weshalb die gezielte und frühzeitige Förderung dieser Qualitäten besonders wichtig ist.
  • Innovationsentwicklung und strategisches Marketing sollten bei der Strategieentwicklung eng zusammenarbeiten. So können sich Forschung und Entwicklung an den Bedürfnissen des Marktes ausrichten und das Marketing schnell eine realistische Einschätzung von der Durchführbarkeit erlangen. Damit lassen sich Innovationen schnell, erfolgreich und ressourcensparend auf den Markt bringen.

CT-Artikel: Prinzip der minimalen Führung

CT-Artikel: Neu denken – Mitarbeiterführung im Unternehmen

Heftausgabe: November 2016
Dr. Thorsten Bauer, Executive Search & Assessment Consultant bei Russell  Reynolds Associates

Über den Autor

Dr. Thorsten Bauer, Executive Search & Assessment Consultant bei Russell Reynolds Associates
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