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Anlagenbau in Zeiten der Globalisierung

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16.02.2016 Die fetten Jahre sind vorbei: Konnte sich der deutsche Anlagenbau in vergangenen Jahrzehnten alleine auf seinen exzellenten Ruf verlassen und über diesen auch renditestarke Preise abrufen, haben sich die Märkte im Zuge der Globalisierung und dem Erstarken der ausländischen Konkurrenz massiv gewandelt. Ein unerbittlicher Preiskampf des sich ständigen Unterbietens brach aus, der aufgrund staatlicher Unterstützung im asiatischen Bereich nicht immer waffengleich geführt wird.

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Entscheider-Facts Für Anlagenbauer


  • Aufgrund zahlreicher Konkurrenz stehen deutsche Anlagenbauer mehr und mehr unter Zeitdruck. Sie müssen neue Abwicklungsmodelle erfinden, sonst drohen sie den globalen Bieterkampf zu verlieren.
  • Siemens hat eine Strategie entwickelt, bei der auf dem Globus verteilte Divisionen Kundennähe ermöglichen und die auf deren Anforderungen eingehen können. Kernkompetenzen bleiben aber in Deutschland.
  • Dabei stellte sich vor allem die Herausforderung, Know-how und Arbeitsphilosophie aus Deutschland in die Auslands-Divisionen zu exportieren und so gemeinsame Standards zu schaffen.
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Und so kämpfen deutsche Anlagenbauer derzeit weniger um einzelne Aufträge, sondern vielmehr um ihre Daseinsberechtigung auf dem Weltmarkt. Heißer Stoff also, der auch Thema auf dem 4. Engineering Summit im vergangenen Dezember im Mannheimer Rosengarten war. Carsten Pott, Global Head of Engineering bei Siemens, präsentierte ein Modell der dezentralen Arbeitsteilung, wie es die Business Unit Energy Solutions seit einigen Jahren lebt. Sein Erfahrungsbericht zeigt, dass ein Miteinander auf Augenhöhe zum Ziel führen kann.

Einsparungen durch Aufteilung
Ein Kraftwerk zu planen und zu bauen verschlingt Ressourcen: Ein solches Projekt bindet 40 bis 50 Vollzeit-Ingenieure, die am Ende in der Regel circa 150.000 Engineering-Stunden investiert haben. Bis ins Jahr 1995 deckten dabei die Siemens-Ingenieure bei solchen Projekten die Bereiche R&D, Akquisition, Project Set­up, Plant Design, Basic Design sowie Aufbau, Installation und Inbetriebnahme ab. Lediglich das Detail- sowie Fabrication Design steuerten externe Kräfte bei. 1998 läutete dann das Ende des „Old German Ways“ ein: Der Konzern gründete ein Engineering-Büro in Gurgaon, Indien. Die Idee dahinter war es, sich wiederholende Tätigkeiten wie das Zeichnen von Plänen, die kein tieferes Know-how abverlangen, dorthin abzugeben und damit rund 20 % der Engineering-Stunden auszulagern, wodurch sich Lohnkosten in nicht unwesentlicher Höhe einsparen ließen. Ein weiterer Vorteil, den die Verantwortlichen damals selbst nicht eingeplant hatten: Dadurch, dass das bisher als Dienstleistung des Lieferanten eingekaufte Detail Design nun durch den indischen Ableger wieder Siemens-intern geleistet wurde, konnte der Anlagenbauer Aufträge auch an kostengünstige Zulieferer vergeben, die Leistungen wie das das Piping-Detail-Design nicht stemmen konnten.

Think global, act local
Mittlerweile besteht die Anlagenbau-Unit des Konzerns mit all seinen Niederlassungen aus drei Säulen: einer Amerika-Säule, einer Europa-Säule und einer Asien-Säule. Wichtig war hier von Anfang an, dass keine der Säulen eigenständig geführt wird, da sonst ein Auseinanderwachsen der Segmente droht und diese am Ende nicht mehr miteinander arbeiten können. Daher etablierte Siemens gleich zu Beginn eine Global Governance, die sich verantwortlich zeichnete für Tools und globale Prozesse. Wobei die finalen Entscheidungen stets den regionalen Standorte überlassen werden. Oder wie es Pott ausdrückt: „Wir sind ein globales Unternehmen mit regionalem Gesicht.“ Heißt in der Praxis: Der Kraftwerksbau bei Siemens ist so aufgeteilt, dass nur noch der Kern – genannt „Power Island“ – konzernweit vorgegeben ist. „Thermodynamik ist das Heiligtum, das den Standort Erlangen/Offenbach hoffentlich nie verlässt“, kommentiert Pott. Alle anderen Aspekte liegen in der Verantwortung der Regionalisierung. „In Frankreich beispielsweise haben wir vor einigen Jahren Kraftwerksanlagen fertiggestellt, die optisch einem Kunstwerk gleichen. An solchen ästhetischen Aspekten haben Kunden in Schwellen- und Entwicklungsländern allerdings kein Interesse, sie wollen einfach nur den Strom.“ Solche Fragen können dann im Gespräch mit der jeweiligen Regional-Segmente geklärt werden. Denn das, so Pott weiter, ist ein noch Punkt der sich mittlerweile geändert hat: „Unsere Kunden wollen Ansprechpartner vor Ort und die damit verbundenen kurzen Wege. Die Zeiten, in denen die Leute extra zu uns nach Deutschland flogen sind vorbei.“

Trinität des globalen Anlagenbaus
Die Entwicklung der Business Unit Energy Solutions muss man sich als Dreieck vorstellen: Es gibt die globale Verantwortung (performance-relevant), die regionale Verantwortung inklusive Abwicklungsverantwortung und zum Dritten die in Indien gegründete Spel Architect Engineer, die neben den klassischen 2D-3D-Aufgaben immer mehr Verantwortung übernehmen. Durch diese Aufteilung ergeben sich laut Einschätzung Potts noch einmal Einsparungsmöglichkeiten zwischen 15 und 20 %. „Zu Beginn lag der Produktivitätsfaktor unserer Kollegen in Indien bei 0,8. Mit der neuen Architektur befinden wir uns mittlerweile zwischen 0,85 und 0,9.“ Und dass Pott hier von Kollegen spricht, ist dabei keine Höflichkeit sondern gelebte Realität: „Wesentlich, um ein solches Modell erfolgreich aufsetzen zu können, sind die Menschen die dahinter stecken. Denn letzten Endes verlagert eine solche Umstellung Arbeitsplätze von A nach B. Damit ein solches globales Netzwerk vernünftig zusammenarbeitet ist es wichtig zu begreifen, dass Indien für uns keine verlängerte Werkbank ist, sondern die dort tätigen Mitarbeiter absolut gleichwertig und Teil unserer Engineering-Community sind.“

Heftausgabe: Januar/Februar 2016
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Über den Autor

Philip Bittermann, Redaktion
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