Gutes Projekt-Management ist die Grundlage

Claim- & Contract-Management

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24.11.2016 Claim- & Contract-Management sind Teamaufgaben im industriellen Projektgeschäft. Doch welche Rahmenbedingungen werden im Unternehmen benötigt, damit die Teamaufgaben des Claim- & Contract-Managements auch leistungsfähig wahrgenommen werden können? Exzellentes Projekt-Management ist der Schlüssel zur erfolgreichen Claim-Behandlung.

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Entscheider-Facts für Planer

  • Beim Contract-Management geht es unter anderem darum, in der Vor-Phase des Projektes die später anzuwendenden Verträge eindeutig und unmissverständlich zu gestalten.
  • Ein vereinbarter Basis-Terminplan bestimmt das Termin- und Ablaufsoll im Projekt, gegen welches das Projekt fortgeschrieben wird.
  • Ergeben sich Abweichungen, so muss der Projektleiter Lösungen finden, um die Konsequenzen dieser Abweichungen wieder in den vereinbarten Zielrahmen zu bringen.

Exzellentes Projektmanagement ist der Schlüssel zur erfolgreichen Claim-Behandlung. Bild: Rudie – Fotolia

Exzellentes Projektmanagement ist der Schlüssel zur erfolgreichen Claim-Behandlung. Bild: Rudie – Fotolia

Das „Magische Dreieck des Projekt-Managements“ mit seinen drei Ecken „Zeit“, „Kosten“ und „Qualität“ ist wohl jedem bekannt, der in Projekten, nicht nur industrieller Natur, mitgearbeitet hat. Warum ist dieses Dreieck „magisch“? Ganz einfach, weil die Ausprägung jeder der drei Ecken wechselwirkt mit der Ausprägung der jeweils anderen zwei Ecken. Verringert man die zur Verfügung stehende Zeit, innerhalb derer das Projektziel erreicht werden muss, so leidet hierunter mit größter Wahrscheinlichkeit die erreichbare Qualität im Projekt. Will man diesem Leiden entgegenwirken, so ist es notwendig, die Aufwände zur Erreichung des Projektzieles zu erhöhen, was einhergeht mit einer Erhöhung der Kosten im Projekt. Vielleicht nicht unbedingt „magisch“, aber Alltag in der Projektarbeit.

Was hat das Ganze mit Claim- & Contract-Management zu tun?

Eine ganze Menge. Die drei Faktoren „Zeit“, „Kosten“ und „Qualität“ sind auch Faktoren, die in der Projektabwicklung mit den Methoden des Claim- & Contract- Managements maßgeblich zu behandeln sind. Im Claim-Management nämlich immer dann, wenn es zu Ablaufstörungen, Abweichungen und/oder Änderungen des vertraglich vereinbarten Zeit-/Kosten- und Qualitätsrahmens im laufenden Projekt gekommen ist. Und das Contract-Management? Das Contract-Management ist übersetzt gesagt „präventives Claim-Management“. Merke: „Der schönste Claim ist der, der nicht auftritt“.

Es geht also beim Contract-Management unter anderem darum, in der Vor-Phase des Projektes die später anzuwendenden Verträge eindeutig und unmissverständlich zu gestalten. Dies ist die „Claim-Vermeidung“. Ferner geht es darum in diesen Verträgen ein Instrumentarium vorzusehen, welches es den Vertragsparteien während der Abwicklungs-Phase des Projektes erlaubt, mit auftretenden Ablaufstörungen, Abweichungen und / oder Änderungen im Projekt sachgerecht, fair und im Sinne der Erreichung der gemeinsamen Projektziele umzugehen. Dieses Instrumentarium dient der späteren Mehrforderungsbehandlung im Projekt mit den Methoden und Vorgehensweisen des Claim-Managements.

Claim- & Contract-Management ist eine Teamaufgabe.

Claim- & Contract-Management ist eine Teamaufgabe. Bild: alphaspirit – Fotolia

Ein Plan muss her!

Genauer gesagt, sind es mehrere Pläne. Nämlich unter anderem ein Termin-, Kosten- und Qualitätsplan. Solche Pläne entstehen unter der Federführung des Projektleiters. Dieser führt die diesbezüglichen Sichtweisen der einzelnen Fachdisziplinen im Projekt zusammen und ist bestrebt, diese deckungsgleich zu bringen mit den ursprünglich für das Projekt geplanten Ausprägungen der drei Ecken „Zeit“, „Kosten“ und „Qualität“.

Nur wenn man weiß, was geplant wurde im Projekt (in sicherer Kenntnis der vertraglich vereinbarten Bedingungen), ist ein Abgleich mit der jeweiligen Projektrealität zum Zeitpunkt „X“ möglich. Und die Realität im Projekt ist oft „bunt“; sprich: Überraschungen im Projektalltag sind die Regel, nicht die Ausnahme. Beispielhaft sei hier das Themengebiet „Terminplanung“ genannt. Der Projektvertrag enthält einen Meilensteinplan, innerhalb dessen Eckterminen sich der Auftragnehmer mit seinen Arbeiten bewegen muss. Die Vertragsbedingungen fordern dann oftmals vom Auftragnehmer, dass er dem Auftraggeber einen Entwurf seines Detailterminplans zur Prüfung und Genehmigung vorlegen muss, welcher die Detailarbeiten des Auftragnehmers und die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers „zwischen“ den Meilensteinen des Meilensteinplans detailliert.

Diese Detailarbeiten sind nicht nur terminlich näher bezeichnet, sondern auch von ihren logischen Abhängigkeiten untereinander her. Der Auftragnehmer hat hiermit spezifiziert, wie er gedenkt, sein vertraglich geschuldetes Projektziel zu erreichen. Hat der Auftraggeber nun diesen Entwurf des Detailterminplans des Auftragnehmers genehmigt, so wird dieser Detailterminplan zum Vertragsterminplan; das heißt, er ist mit zum Vertragsbestandteil geworden, und der Auftragnehmer schuldet dem Auftraggeber die Einhaltung der enthaltenen Termine genauso wie die Einhaltung der Abfolge der logisch verknüpften Detailarbeiten – ebenso wie dem Auftraggeber die Einhaltung seiner im Vertragsterminplan enthaltenen Mitwirkungspflichten obliegt. Diese erste Ausgabe des Vertragsterminplans wird als Basis-Terminplan bezeichnet und „eingefroren“. Er bestimmt das Termin- und Ablaufsoll im Projekt, gegen welches das Projekt fortgeschrieben wird.

Fortschritt und Fortschreibung im Projekt

Der Basis-Terminplan ist das Soll, gegen welches der Arbeitsfortschritt im Projekt gemessen und kontinuierlich fortgeschrieben wird. Dies ist Aufgabe des Projektleiters und der Terminplaner im Projekt, genauso wie die beteiligten Fachdisziplinen im Projekt ihre jeweiligen Arbeitsfortschritte zurückmelden müssen. Ergeben sich Abweichungen, so ist der Projektleiter gefragt; er muss Lösungen finden, um die Konsequenzen dieser Abweichungen wieder in den vereinbarten Zielrahmen zu bringen. Dies sind die ureigensten Aufgaben des Projekt-Managements. Hierfür notwendige Aufwände muss der Projektleiter (oder sein Claim- & Contract-Manager) mit den Methoden des Claim- & Contract-Managements behandeln. Dies bedeutet, er ist darauf angewiesen, dass sein Projektteam Sachverhalte im Projekt, die zu Abweichungen vom Plan geführt haben,  detailliert und vertragskonform dokumentiert hat.

An dieser Stelle kommt das Contract-Management ins Spiel. Es geht nicht nur darum, diese Sachverhalte zu dokumentieren und bei der Verhandlung der Schlussrechnung auf den Verhandlungstisch zu bringen; es geht vielmehr darum, diese Sachverhalte anspruchswahrend innerhalb der vertraglich vereinbarten Fristen der anderen Vertragspartei mitzuteilen. Würde man dies nur retrospektiv tun, so würde man der anderen Vertragspartei die Möglichkeit nehmen, schadenmindernd eingreifen zu können. Es ist also wichtig, dies kontinuierlich projektbegleitend zu erledigen. Diese projektbegleitende Information und Dokumentation wird neben der reinen diesbezüglichen Projektkorrespondenz im fortgeschriebenen Projektterminplan abgebildet. Man nennt dies einen „störungsmodifizierten Bauzeitenplan“. Dieser beinhaltet neben dem jeweils aktuellen Arbeitsfortschritt im Projekt diejenigen Ereignisse (Ablaufstörungen, Änderungen, Abweichungen), welche es notwendig gemacht haben, anders als ursprünglich geplant im Projekt vorzugehen. Aber nicht nur das; der störungsmodifizierte Bauzeitenplan stellt die Auswirkungen  dieser Ereignisse dar.

Wechselwirkung zwischen Claim- & Contract-Management und dem Projekt-Management

Bewahrheitet sich für den Auftragnehmer (aber auch für den Auftraggeber) seine Befürchtung aus der Vor-Phase des Projektes, dass die Zeit im Projekt ein knappes Gut ist, so muss er seine Abwicklungsstrategie, seine Claim-Management-Strategie und seine Projektorganisation darauf ausrichten. Ein besonders leistungsfähiges Scheduling („Terminplanung“) wird genauso notwendig wie die stets zeitnahe und fristkonforme Anzeige von Ablaufstörungen, Abweichungen und Änderungen und deren Auswirkungen beim Vertragspartner. Das Projektteam muss hierfür besonders sensibilisiert und in die Pflicht genommen werden. Mehr Manpower ist zur Behandlung dieser Sachverhalte notwendig – welche natürlich innerhalb der drei Ecken des „Magischen Dreiecks des Projekt-Managements“ wechselwirkt.

Ist für die Vertragsparteien aufgrund ihrer Erfahrungen aus anderen Projekten schon während der Vor-Phase des Projektes ersichtlich, dass „wenig Luft“ im Terminplan ist, so sind sie gut beraten, in diesem Zusammenhang präventiv vertragsgestaltend zu wirken. Es sollten hier im Rahmen des Contract-Managements im Projekt angemessene Regelungen und Fristen zur Störungsbehandlung in den Projektvertrag aufgenommen werden, die es erlauben, die Projektziele dennoch risikominimiert zu erreichen.

Die Zusammenhänge zwischen Projekt-Management und Claim- & Contract-Management bestehen aber nicht nur, wenn die Zeit im Projekt bereits knapp geworden ist. Richtig ist vielmehr, dass gutes Projektmanagement dazu beiträgt, dass die Zeit im Projekt nicht knapp wird. Hier gehört eine leistungsfähige Projektorganisation beim Auftragnehmer genauso wie beim Auftraggeber im Projekt aufgesetzt. Nur wenn auf beiden Seiten die Organisation im Projekt, die Geschäftsprozesse, die Kommunikation und die Tools für das Projekt geeignet ausgelegt sind, kann das Projekt zum Erfolg geführt werden. Und wenn die pralle Alltagsrealität den Vertragsparteien Knüppel zwischen die Beine im Projekt wirft, dann kann gut strukturiertes und methodisches Claim-Management auf der Basis von exzellentem Projekt-Management dazu beitragen, die Konsequenzen aus gestörten Bauabläufen für die Vertragsparteien fair zu behandeln.

Fazit: Wirkungsvolles Claim- & Contract-Management wird nicht alleine erreicht durch autark agierende, exzellent ausgebildete Claim- & Contract-Manager. Es bedarf einer engen Verzahnung des Claim- & Contract-Managements mit den im Unternehmen fest etablierten Methoden und Vorgehensweisen des Projekt-Managements sowie seiner Organisation.

CT-Artikel Claim- & Contract-Management als Teamaufgaben.

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Heftausgabe: Dezember 2016
Jürgen Hahn ist  Leiter Beratung bei 11:55 PM consultants

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