Maßnahmen zur Teamentwicklung

Der Weg zum Hochleistungsteam

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19.05.2016 In vielen Unternehmen ist die Zusammenarbeit in der Gruppe heute gängige Praxis. Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen unterlagen in den zurückliegenden Jahren einem starken Wandel. Neben der Projektarbeit ist die Teamarbeit in weiten Teilen der Unternehmen state of the art.

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Entscheider-Facts für Manager

  • Klassische Survival-Kurse zur Teambildung kommen aus der Mode.
  • Bei modernen Teamentwicklungsmaßnahmen bearbeiten Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung aus dem täglichen Arbeitsleben.
  • Nachwuchs-Mitarbeiter sind im Vergleich zu früheren Mitarbeitern teamfähiger und offener für ungewohnte Aufgabe.
 

climbing helping  team work , success concept

Bild: Love the wind – Fotolia

Dies wirkt sich auch auf die Zielsetzungen und Designs der Team-Entwicklungsmaßnahmen aus. Selten sehen sich Trainingsanbieter mit Anfragen konfrontiert, bei denen der Auftrag lautet: Formiere aus Einzelkämpfern eine Gruppe, oder: Verbessere die Kommunikation zwischen Teammitgliedern! Stattdessen wird häufig gefordert: Steigere die Leistung einer bestehenden Gruppe!
Die Teams, die heute an Trainingsmaßnahmen teilnehmen, haben also oft bereits – ausgehend von den vier Stufen der Teamentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“ und „Performing“ – die ersten zwei bis drei Phasen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing. Mit anderen Worten: Der gemeinsame Output stimmt noch nicht und das Team kann so die gewünschte Wirkung nicht entfalten.

Das Ziel: Wirksamkeit erhöhen
Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Beispiel: Das Team berücksichtigt beim „Norming“, dem Definieren der Regeln der Zusammenarbeit, gewisse Dinge nicht. Oder die Arbeitsumstände und -anforderungen haben sich so stark geändert, dass die einmal getroffenen Absprachen nicht mehr zeitgemäß und tragfähig sind. Die Aufnahme von weiteren Mitgliedern mit anderen Wertvorstellungen von der Zusammenarbeit kann ebenfalls interne Widerstände erzeugen und zu Effizienzverlusten führen.
In diesen Fällen geht es nicht um das klassische „Teambuilding“, in der eine Gruppe neu formiert wird. Vielmehr soll eine verbesserte Zusammenarbeit und erhöhte Wirksamkeit erreicht werden. Dadurch lassen sich die realen Herausforderungen, vor denen das Team und damit das Unternehmen stehen, besser bewältigten.
Das wirkt sich auch auf das Design der Maßnahmen aus. Als Teambildungs- und Entwicklungs-Aktivitäten „out“ sind heute Survivaltrainings, wie man sie vor einem Jahrzehnt praktizierte. So fuhren die Teilnehmer beispielsweise in einem Schlauchboot einen reißenden Fluss hinab. Einen solchen Schnickschnack können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten. Im Vertrieb werden sie heute noch eingesetzt, wobei sie dabei zusätzlich eine Incentive-Funktion übernehmen.

Alternative Designs und Methoden
Auch der Boom der High-ropes-Anlagen ist abgeebbt. Nur noch selten verbringen Teams ein bis zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das führt keinesfalls dazu, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden – nur anders. Einer großen Beliebtheit erfreuen sie sich noch immer, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht. Unternehmen schicken zum Beginn eines Traineeprogramms ihre Mitglieder gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den Mitarbeitern persönliche Beziehungen entstehen und diese zudem die emotionale Bindung zum Unternehmen aufbauen.
Wenn es aber um das Entwickeln oder – präziser formuliert – Weiterentwickeln von Teams geht, dann setzen die Unternehmen verstärkt auf andere „Instrumente“. Und zwar unabhängig davon, ob die Teams nur aus Mitarbeitern einer Abteilung oder eines Bereichs, mehrerer Abteilungen oder Bereiche, verschiedener Unternehmen bestehen.
So führen Unternehmen Teamseminare durch, bei denen Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen sollen sie gemeinsam ein großformatiges Bild malen. Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, welche die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe an den Tag legen, sollen in der „Reflektionsphase“ zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der anschließenden „Transferphase“? Sie dient dem Treffen von Übereinkünften für eine verbesserte Zusammenarbeit und gesteigerte Performance.

Mitarbeiter sind offener und selbstkritischer
Als Gründe für diesen „Umweg“ galten: Wenn Teilnehmer ihr Verhalten zum Beispiel beim Bauen eines Iglus reflektieren, dann nehmen sie, wenn „Knackpunkte“ angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein. Anders als wenn ihr Verhalten am Arbeitsplatz unmittelbar thematisiert wird.
Zunehmend sind die Unternehmen jedoch nicht mehr bereit, diese „Umwege“ zu gehen – oder sie erachten es als nicht mehr nötig. Auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter der Unternehmen sind – allgemein formuliert – andere Typen als die Mitarbeiter noch vor 15 oder 20 Jahren. Sie sind nicht solche „Betonköpfe“, wie dies früher zum Teil der Fall war. Sie fragen sich nicht mehr, wenn sie mit einer neuen Anforderung oder Aufgabe konfrontiert werden: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar? Der Nachwuchs – zumindest der mit Potenzial für exponierte Positionen – ist im Vergleich zu früheren Mitarbeitern deutlich teamfähiger und offener für ungewohnte Aufgaben. Zusätzlich ist er kritikfähiger und flexibler in seinem Verhalten.
Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensänderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter verinnerlicht haben: Letztlich werden wir sowohl als Individuum als auch als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies eigentlich fast allen Mitarbeitern. Dabei ist häufig noch unklar: Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit? Wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?
An diesem Punkt setzen nahezu alle „modernen“ Team-Entwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floß bauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung aus dem täglichen Arbeitsleben. Und danach reflektieren die Teilnehmer unter Anleitung eines Trainers oder Beraters: Wie gingen wir vor? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt, und waren diese zielführend? Hieraus sollen die Teilnehmer konkrete Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit ziehen.

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Heftausgabe: Mai 2016
Hans-Peter  Machwürth,  Geschäftsführer, Machwürth Team  International  Consultancy

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