Der dynamische Optimierungsprozess basiert auf sechs tragenden Säulen. (Bild: Trueffelpix / Matthias Enter – Fotolia)
Der dynamische Optimierungsprozess (DOP) ist eine systematische Methode, eine Denk- und Handlungsweise, um in Unternehmen die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und angestrebte Erfolge zu erzielen. Dies gelingt über kleine kontinuierliche Verbesserungen hinaus auch mit großen Veränderungen, Sprüngen und sogar Revolutionen mit stetigen Optimierungen als gelebtem Führungswerkzeug. Einfach ausgedrückt, geht es darum, dynamisch alle Prozesse zu optimieren und Engpass um Engpass in den Abläufen zu beseitigen. DOP bezieht sich auf die Optimierung von Produkten, Leistungen, Mehrwerten, Kunden- und Mitarbeiterbindungen. Die Methode bezieht sich auch auf die Geschwindigkeit und Qualität von Prozessen und Service sowie auf das Image und die Organisations- oder Unternehmenskultur. DOP baut eine Kultur mit Anreizen für Erfolge, Exzellenz, Innovationen und Leistung auf.
Vision und Ziele
Vision und Ziel ist, dass möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Achtung, Anerkennung, Anreize und Vertrauen ihre Ideen, Beobachtungen, und Erfahrungen zur dynamischen Optimierung der Betriebsabläufe aktiv und verwertbar einbringen. Dazu benötigen sie einen gewissen Freiraum für Kreativität, und sie müssen in der Lage sein, Fremdkontrolle abzubauen und Routinen zu hinterfragen sowie Nacharbeit durch Vorbeugen zu vermeiden. Vorgesetzte sollten Innovationen fördern und belohnen. Nicht relevante Belastungen, Beeinträchtigungen oder Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden.
Die sechs Hauptsäulen des DOP sind Führung, Innovationen, Revolution, ein holistisches Organisationsmodell, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und Total-Quality-Management. Diese Säulen sind wesentliche Voraussetzung für den Erfolg dieses Führungswerkzeugs. Sie sollten in allen Bereichen eines Unternehmens im Gleichgewicht wirken. Die Schwächung einer Säule gefährdet die Effizienz und schafft vermeidbare Engpässe und Störungen in den Prozessen.
Quellen, Themen und Umsetzung
Einzelne Mitarbeiter oder Teams, ob aus einer Abteilung oder bereichsübergreifend, nehmen Defizite, Fehler und Probleme aus dem eigenen oder fremden Arbeitsbereich als Chancen wahr. Sie bereiten sie auf, beschreiben sie, legen die Wirkungen offen und erarbeiten so ständig optimierte Lösungen. Diese Verbesserungen setzen sie anschließend auch erfolgreich um. Aus Benchmarks und Kennzahlenanalysen sowie aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen gewonnene Erkenntnisse werden konsequent und systematisch nach sinnvollen Prioritäten in den Optimierungsprozess eingebracht. Ein DOP-Koordinationsteam legt diese Prioritäten nach Wichtigkeit, Investitionsbedarf und Erfolgsaussicht fest, worauf die zuständige Entscheidungsebene sie für die Umsetzung genehmigt.
Gute DOP-Ergebnisse bei wichtigen Themen brauchen eine aktive Moderation mit Feingefühl und eine passende, ergebnisorientierte Zusammensetzung der Teams mit begeisterungsfähigen Mitarbeitern. Die Einführung eines DOP erfordert von den vielen aktiv Beteiligten im Unternehmen viel Geduld und Beharrlichkeit und braucht die intensive Begleitung durch die oberste Führungsebene. Die Führung muss die Erfolge mit den Mitarbeitern feiern.
Das Klima beim Arbeiten, Besprechen, Diskutieren und Entscheiden lässt die Mitarbeiter überlegt, schnell, pünktlich, systematisch und kreativ sein – oder das Gegenteil davon. Die Führung im Unternehmen muss daher ein Klima für das Gedeihen positiver Parameter für Erfolg und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern schaffen.
Teamarbeit, mit einem Optimum von fünf bis acht Teilnehmern, führt zum Erfolg im Unternehmen, da geteiltes Wissen zusammenkommt und die Umsetzung durch das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen erleichtert wird. Dies gilt jedoch nur, wenn die Zielsetzung, Zusammensetzung, Moderation des Teams sowie die individuelle Leistung der Mitglieder stimmen. Leistungsabfall wird durch Bremser, Unpünktliche, Abstauber und Alphatiere verursacht.
Gerechte Beurteilung von Mitarbeitern
Eine Beurteilung nach Lust und Laune wird Mitarbeitern nicht gerecht. Objektive Kriterien liegen näher an der Wahrheit. Das Beurteilungssystem muss die für die Aufgabe wichtigen Eigenschaften, Leistungen und Ergebnisse enthalten. Um Menschen, und damit Mitarbeiter, gerecht zu beurteilen, muss man sich zuerst mit ihrem Hintergrund, ihrem Umfeld und ihren Aufgaben auseinandersetzen. Was sind die Parameter für Erfolg und Zufriedenheit der Mitarbeiter, damit sie eine gute Leistung bringen können? Neben der Einzelleistung ist auch der Beitrag der Mitarbeiter zur Teamleistung sowie zur Harmonie im Betrieb von wesentlicher Bedeutung.
Mit passenden Beurteilungsbögen erreichen Vorgesetzte eine umfassende, relative Beurteilung. Wenn dies gewissenhaft und neutral vorgenommen wird, können die Mitarbeiter davon ausgehen, dass sie gerecht beurteilt werden. Verstärkt wird diese Wirkung, wenn der Vorgesetzte die Beurteilung des Mitarbeiters mit ihm bespricht. Wertvolle Eigenschaften eines Mitarbeiters für eine positive Beurteilung, die sich auf einem solchen Beurteilungsbogen finden sollten, sind unter anderem Auffassungsgabe, Belastungsfähigkeit, Motivation, Initiative, Fachkenntnis und Zielerfüllung. Aber auch zwischenmenschliche Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft, Ausgeglichenheit und soziales Engagement gehören dazu.
Eine Selbstbeurteilung der Mitarbeiter ist wertvoll und legt auch die Unterschiede zur Fremdbeurteilung offen. Der Mitarbeiter sollte dabei seine persönliche Zielsetzung in der Firma, seinen konkreten Beitrag zum Erfolg, seine Verbesserungsmöglichkeiten in seinem Arbeitsbereich aufgeben und welche wichtigste Änderung er sich in seinem Arbeitsumfeld wünscht.
Die Betriebsleitung eines Chemieunternehmens beispielsweise bereicherte den Bewertungsprozess, indem man einen qualifizierten Ingenieur für diese Aufgabe gewann. Dieser hatte eine qualifizierte Ausbildung, kannte sowohl viele Verfahren in den entscheidenden Einzelheiten als auch die berechtigten Belange der Chemiker. So konnte er die Chemie-Ingenieure in deren Arbeit unterstützen. Weiter lag ihm eine sachlich, pragmatische Vorgehensweise und ein guter Umgang mit seinen Mitarbeitern – also die besten Voraussetzungen für einen guten Betriebsleiter. Kombiniert mit Einsatzwillen und Erfolgsstreben dieses Betriebsleiters, erreichte der Betrieb des Chemieunternehmens eine herausragende Effizienz.
