Großanlagenbau-Unternehmen aus Schwellenländern auf dem Vormarsch – Teil 2

Fit für den Weltmarkt

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21.03.2011 Anlagenbauer aus Industrieländern dominierten Jahrzehnte lang den Markt. Bis die Konkurrenz, besonders aus Südkorea und China, näher rückte. Inzwischen stellen sie eine ernsthafte Konkurrenz dar – nachzulesen in Teil 1 des Beitrages in der Märzausgabe der CHEMIETECHNIK. Teil 2 beschäftigt sich nun mit der verschärften Wettbewerbssituation und den Strategien deutscher Firmen, die international auch zukünftig eine große Rolle spielen wollen.

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Entscheider-Facts Für Anlagenbauer


  • Schlüsselfertige Lieferung verlangt dem Anlagenbauer in der Bau- und Montagephase hohe Fertigkeiten im Projektmanagement ab.
  • Der inländische Großanlagenbau treibt die Internationalisierung seiner Wertschöpfung voran. Dafür muss klar sein, was im Ausland und was in deutschen Stammhäusern geleistet werden sollen.
  • Für den deutschen Großanlagenbau ermöglicht Internationalität verbesserte Kostenstruktur sowie rasche Reaktion auf Kundenwünsche und erleichtert Lokalisierungsanforderungen.
  • Kooperationen sind bei Milliarden-Euro-Vorhaben notwendig. Allerdings sind der Abfluss von Wissen und die Unzuverlässigkeit vor allem chinesischer Anlagenbauer hier kritische Aspekte.

Die Bedeutung der etablierten Marktteilnehmer des internationalen Großanlagenbaus nimmt tendenziell ab, was nicht zuletzt Folge des Booms der Jahre 2006 bis 2008 ist. Neue Wettbewerber, von denen die Mehrheit aus Ostasien stammt, haben diese Phase knapper Ressourcen zum Aufbau von Engineering- und Montagekapazitäten genutzt. So war der weltweite Großanlagenbau auch 2010 einem scharfen Preiswettbewerb ausgesetzt. Dieses Umfeld erfordert von Unternehmen eine parallele Antwort auf mehreren Ebenen. Klassische Maßnahmen wie Kostenbeschneidungsprogramme sind zwar notwendig und werden aktuell umgesetzt. Sie allein reichen aber nicht aus. Vielmehr müssen die Unternehmen strukturelle Kostensenkungen insbesondere in der Procurement- und Construction-Phase erreichen, die mit ca. 85 bis 90 Prozent den weitaus größten Anteil der Projektkosten ausmachen. Die wichtigsten Handlungsfelder sind hier die weitere Internationalisierung und die Verbesserung des Risikomanagements in den Projekten.

Gesamtverantwortung übernehmen

Schlüsselfertige Lieferung bedeutet insbesondere, Verantwortung für Bau- und Montagephase eines Anlagenbauprojektes zu übernehmen. Diese Projektphase ist durch Komplexität, Störanfälligkeit und viele Planabweichungen geprägt und verlangt dem Anlagenbauer hohe Fertigkeiten im Projektmanagement von Bau und Montage ab. Häufig entscheidet sich erst in dieser Phase, ob ein Projekt Ertrag oder Verlust generiert.

Um Gefahren zu verringern, hat der deutsche Großanlagenbau in den letzten Jahren Bau- und Montagerisiken in seinen Verträgen reduziert, zum Beispiel indem er Montagen nur überwacht, nicht aber in Eigenverantwortung ausgeführt hat. Im aktuellen Marktumfeld gewinnt die Übernahme von Gesamtverantwortung aber wieder an Gewicht. Der in der Ausführung von Bau und Montageprojekten besonders erfolgreiche südkoreanische Großanlagenbau hat gezeigt, dass er hiervon ausgehend Marktanteile auch in vorgelagerten Wertschöpfungsstufen gewinnen konnte. Die deutschen Großanlagenbauer reagieren aktiv auf diese Veränderung. Sie verstärken Construction-Aktivitäten und bauen Fachpersonal und Fachkompetenzen auf. Dies ist allerdings kein leichtes Unterfangen, da erfahrene Fachleute rar sind. Die Branche hat vor diesem Hintergrund eigene Personalentwicklungsprogramme aufgelegt sowie Ausbildungsgänge in Kooperation mit Hochschulen gestartet.

Internationalisierung der Wertschöpfung wirtschaftlich notwendig

Die spürbar zunehmende Wettbewerbsintensität im internationalen Großanlagengeschäft hat den Kostendruck in den deutschen Unternehmen erhöht. Um aus den Stammhäusern heraus weiterhin Anlagen zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten zu können, treibt der inländische Großanlagenbau die Internationalisierung seiner Wertschöpfung weiter voran. Durch die gemischte Kalkulation der im internationalen Vergleich hohen deutschen Stundensätze mit niedrigeren Sätzen im Ausland halten die Unternehmen ihre Kostenstrukturen wettbewerbsfähig. Besondere Bedeutung in diesem Zusammenhang haben derzeit Osteuropa, Indien und China.

Im Zuge der Internationalisierung müssen die Unternehmen insbesondere die Frage beantworten, welche Lieferungen und Leistungen im Ausland erbracht werden sollen und welche Kompetenzen in den deutschen Stammhäusern erhalten bleiben. Grundsätzlich stehen die Unternehmen zu ihren inländischen Standorten und investieren weiterhin in den dortigen Erhalt wissensintensiver Wertschöpfung wie Forschung und Entwicklung, Basic Engineering oder verfahrenstechnischer Prozessgestaltung. Gleichwohl ist die Internationalisierung von Lieferungen und Leistungen ökonomisch notwendig. Die Unternehmen gestalten diesen Prozess nach der Maxime: So viel Inlandswertschöpfung wie möglich, so viel Auslandswertschöpfung wie nötig.
Als Faustformel gilt, dass im deutschen Großanlagenbau rund 50 % aller Beschäftigten bei ausländischen Tochtergesellschaften arbeiten. Mit dieser Quote sind die Mitglieder der VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau (AGAB) ihren asiatischen Wettbewerbern ein gutes Stück voraus. Samsung Engineering als führender koreanischer Anbieter beschäftigte 2009 18 % seiner Mitarbeiter im Ausland und peilt bis 2012 eine Quote von 22 % an. Andere Unternehmen liegen noch deutlich unter diesem Wert. Für den deutschen Großanlagenbau ist die erprobte Internationalität trotz steigender Komplexität und zunehmender Schnittstellen ein Vorteil. Sie ermöglicht den AGAB-Mitgliedern sowohl eine verbesserte Kostenstruktur als auch rasche Reaktion auf Kundenwünsche. Zudem stellt sie eine Bereicherung durch interkulturellen Austausch dar und erleichtert es, Lokalisierungs-Anforderungen, die vor allem im Mittleren Osten immer deutlicher gestellt werden, zu erfüllen.

Investitionen in Forschung und Entwicklung notwendig

Eine Antwort des deutschen Großanlagenbaus auf die asiatische Herausforderung ist der Ausbau technologischer Fähigkeiten durch intensive Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen. So hat die Branche ihre F&E-Investitionen in den vergangenen Jahren ausgeweitet. Die Zahl der im Bereich Forschung und Entwicklung Beschäftigten ist von 5,1 % (2007) auf 5,6 % (2010) gestiegen.

Wesentliches Ziel der F&E-Aktivitäten ist die weitere Verbesserung der im internationalen Vergleich ohnehin bereits weit überdurchschnittlichen Einsatzstoff- und Energieeffizienz der Anlagen. Dies ermöglicht Betreibern nicht nur einen außerordentlich wirtschaftlichen Betrieb der Anlagen, sondern auch, höchste Umweltschutzanforderungen zu erfüllen. Der anhaltend hohe Stellenwert von Forschung und Entwicklung zeigt, dass der Großanlagenbau seine Marktstrategie der Technologieführerschaft auch zukünftig beibehält und sich damit deutlich von anderen Anlagenbaunationen abhebt, die auf den Zukauf von Verfahrens-Know-how angewiesen sind.

Kostensenkungen durch effektives Risikomanagement

Kostenanalysen im Großanlagenbau zeigen, dass ein wesentlicher Teil der Projektkosten durch Planabweichungen bzw. Realität gewordene Projektrisiken entsteht, sei es durch intern oder extern verursachte Qualitätsmängel oder Terminverzögerungen. Dies verwundert angesichts des immensen Marktdrucks, den Auftraggebern möglichst viele Projektrisiken abzunehmen, und der hohen Komplexität der Projekte nicht. Je nachUnternehmen und Projekttyp liegt die Summe dieser Planabweichungen im Großanlagenbau zwischen 10 und 30 % des Projektvolumens. Demgemäß arbeiten die Unternehmen intensiv daran, ihr Risikomanagement in den Projekten zu verbessern. An erster Stelle steht dabei die Reduzierung interner Fehlerkosten durch eine Weiterentwicklung des Qualitäts- und Prozessmanagements. Zur Verringerung extern, d.h. durch Zulieferer oder Auftraggeber, verursachter Abweichungen bauen die Unternehmen ihr Projektmanagement bezüglich ihrer Vertragspartner aus und entwickeln ihr vertragliches Risikomanagement (Vertrags- und Claimsmanagement) weiter.

Der seit Jahren am Weltmarkt zu beobachtende Trend zu schlüsselfertigen Gesamtleistungspaketen (Turn Key), teilweise verbunden mit außerordentlich hohen Projektvolumina, hält an. Haupttreiber sind die Kundeninteressen nach einer möglichst weitgehenden Verlagerung von Schnittstellenrisiken an den Lieferer sowie nach Kostenreduzierungen je Produktionseinheit durch wachsende Anlagengrößen. Dabei können Vorhaben im Milliarden-Euro-Bereich selbst größte Anlagenbauer nicht im Alleingang bewältigen. Kooperationen sind daher eine notwendige Bedingung für erfolgreiches Agieren auf dem Markt. Der deutsche Anlagenbau beschreitet diesen Weg schon seit Jahrzehnten mit Erfolg – nicht zuletzt mit Partnern aus Asien.
Ein Ausbau dieser Kooperationen ist eine weitere Option, um auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Mithilfe starker Partner lassen sich Risiken teilen und damit begrenzen, schwach ausgeprägte Kompetenzen stärken sowie bislang nicht bearbeitete Märkte erschließen. Allerdings ist dieser Weg auch mit Gefahren verbunden, die im Einzelfall sorgfältig gegen die Chancen abgewogen werden müssen. Der Abfluss von Wissen und die bei Auslandsprojekten bereits beobachtete Unzuverlässigkeit vor allem chinesischer Anlagenbauer sind kritische Aspekte.

Flexibel und kreativ den Anforderungen des Marktes begegnen

Seit Jahrzehnten bewegt sich der deutsche Großanlagenbau in einem wettbewerbsintensiven Umfeld und hat in dieser Zeit gelernt, mit Strukturbrüchen – erinnert sei hier an den Markteintritt japanischer Anlagenbauer in den 1970er Jahren – umzugehen. Gelungen ist das der Branche, indem sie flexibel und kreativ auf solche Veränderungen reagierte und stets auf eigene Stärken gesetzt hat. Exzellent ausgebildete, eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter, gesamtplanerische Kompetenz und ein herausragendes Technologieniveau sind Trümpfe, mit denen der Industriezweig im internationalen Vergleich nach wie vor gut dasteht.

Dem Wettbewerb mit den „Newcomern“ aus Asien stellt sich der deutsche Großanlagenbau mit Selbstbewusstsein. Er benötigt jedoch faire Rahmenbedingungen, um gegen Unternehmen aus Ländern mit niedrigen Löhnen und weniger regulierten Faktormärkten bestehen zu können. Diese Rahmensetzung betrifft beispielsweise den Schutz geistiger Eigentumsrechte, die Exportfinanzierung sowie die Steuerpolitik. Die Mitglieder der VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau hoffen auf eine Regierungspolitik, die in der Erkenntnis der volkswirtschaftlichen Potenziale dieses Industriezweigs ein Umfeld schafft, das für eine positive Entwicklung des Großanlagenbaus erforderlich ist.

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Heftausgabe: April 2011
Klaus Gottwald,

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Klaus Gottwald,

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