Erfolgsfaktor Exakte Planung

Generalinspektion der Total Raffinerie in Leuna

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07.10.2008 Alle fünf Jahre, so sieht es der Gesetzgeber vor, kommen Raffinerien und große Chemieanlagen auf den Prüfstand. Die Produktion steht still, Reinigungs- und Wartungsarbeiten werden ausgeführt, und der TÜV überprüft Maschinen und Anlagen. Im Mai 2008 war die Total Raffinerie Mitteldeutschland in Leuna an der Reihe. Die detaillierte Planung und das exakte Zusammenspiel aller beteiligten Unternehmen sorgten für einen reibungslosen Ablauf dieses Stillstands.

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Entscheider-Facts Für Betreiber



  • Bei einer großen Inspektion gilt es, durch detaillierte Planung, die Stillstandszeit zu verkürzen und Synergien zu nutzen.
  • Wichtig dabei ist, kritische Aufgabenbereiche, die zu Engpässen führen können, bereits in der Planung zu erkennen.
  • Eine gemeinsam mit dem Auftraggeber erarbeitete Strategie garantiert eine hohe Planungssicherheit und und kalkulierbare Projektkosten.
  • Neben der ausgefeilten Planung ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Kontraktoren ein wesentlicher Erfolgsfaktor für einen Stillstand.

Zeit ist Geld – bei der Generalinspektion einer Raffinerie wie der in Leuna gilt dieses Motto mehr denn je. Es hieß ein Projekt zu stemmen, bei dem neben der Stammbesetzung in der Öl-Raffinerie rund 3000 Arbeitskräfte aus etwa 150 Firmen beteiligt waren und dessen Kosten sich einschließlich der einzubindenden Investitionen auf rund 200 Millionen Euro beliefen. Zeitlich war der Stillstand auf 51 Tage begrenzt.

Bereits im Januar 2007, also knapp eineinhalb Jahre vor dem Stillstand, begann die Planung. Sie folgte der Zielsetzung, die Vielzahl der Arbeiten, die bei einer Generalinspektion in einem relativ kurzen Zeitraum anfallen, systematisch zu planen und Potenziale zu finden, die die Stillstandszeiten verkürzen. In einem ersten Schritt wurden gemeinsam mit dem Auftraggeber eine Stillstands- und Abwicklungsstrategie erarbeitet sowie Maßgaben für Kosten, Termine, Arbeitssicherheit und Qualität festgelegt. Dies garantierte dem Kunden die frühzeitige Bindung von Kapazitäten und Leistungen sowie eine hohe Planungssicherheit und Kalkulierbarkeit der Projektkosten. Erarbeitet wurde außerdem eine Maßnahmenliste.

Synergieeffekte nutzen

Die Maßnahmenliste ist die Basis für die Detailplanung aller stillstandsrelevanten Arbeiten. So gilt es zunächst, Arbeitsablauf und -aufwand zu planen. Anschließend erfolgen Preisermittlung sowie die Planung der zeitlichen Abläufe und die Einbindung in den Terminplan. Ein Beispiel: Ein Wärmetauscher, der im Rahmen der Inspektion vom TÜV einer Prüfung unterzogen und anschließend gereinigt wird, ist zu diesem Zweck vom System zu trennen, und es müssen Steckscheiben gesetzt werden. Dafür wird ein Gerüst aufgestellt und die Isolierung entfernt. Somit müssen die Gewerke Gerüstbau und Isolation koordiniert werden. Schon in diesem frühen Planungsstadium sind potenzielle Synergieeffekte zu erkennen, weil beispielsweise ein bereits installiertes Gerüst für verschiedene Tätigkeiten genutzt werden kann. Dazu gehört auch, die Auslastung der Kräne zeitlich und räumlich zu optimieren und so die Anzahl zu reduzieren. Last, but not least müssen Logistik und Material geplant werden. Festgelegt wird unter anderem, welches Werkzeug für die verschiedenen Tätigkeiten erforderlich ist und welche Plätze für die Materialbevorratung genutzt werden.

Für den Stillstand in Leuna musste diese exakte Planung für insgesamt 350 Apparate wie Wärmetauscher, Kolonnen, Reaktoren und Behälter sowie zusätzlich für Armaturen und sonstige Kleinteile ausgeführt werden. Für die gesamte Planung gilt: Je detaillierter, desto besser. So lassen sich unvorhergesehene Arbeiten, die erst sichtbar werden, wenn ein Apparat geöffnet wird, während des Stillstands problemlos ausführen.

Den kritischen Pfad erkennen

Auf Basis der fertigen Planung wird der Stillstand anschließend hinsichtlich möglicher Verkürzungspotenziale analysiert. Wichtig dabei ist es, den sogenannten kritischen Pfad zu erkennen. Das heißt jene Aufgabenbereiche ausfindig zu machen, in denen später Material-, Platz- oder Personalengpässe auftreten könnten und die aufgrund des Arbeitsaufwands den Zeitrahmen bestimmen. Das können zum Beispiel die Demontage und der Einbau eines Behälters sein. Davon ausgehend leiten sich die weniger zeit- und personalkritischen Arbeiten ab und werden in den Terminplan eingepasst. Ziel ist es, Personalressourcen so zu nivellieren, dass bei den Kapazitäten Reserven bleiben. Außerdem lohnt es sich, darüber nachzudenken, ob man einen Teil der Aktivitäten aus dem Stillstand herauslöst und zu einem anderen Zeitpunkt ausführt.

Das Personal so zu planen, dass es taggenau zur Verfügung steht, ist ebenfalls eine wichtige Aufgabe. Dazu gehören auch die Beschaffung und Bereitstellung von Personalunterlagen und Unterkünften. Außerdem müssen für alle Mitarbeiter Arbeitspläne vorhanden sein und sicherheitstechnische Einweisungen berücksichtigt werden.
Zur Personalplanung gehört unter anderem die Erstellung einer Jobmappe, die für jede Aufgabe bereitgestellt wird. Sie enthält eine genaue Verfahrensanweisung mit Leistungsbeschreibung, Sicherheitsprogramm, Materialplanung, Steckscheibenplan, Datenblättern, Isometrien und Prüfprogramm. Darüber hinaus bildet eine Fotodokumentation das Objekt ab, um Verwechslungen auf der Baustelle zu vermeiden. Zusätzlich werden die Komponenten durch ein entsprechendes Beschilderungssystem gekennzeichnet.

Reibungslose Umsetzung

Nach dieser umfangreichen Planung und Optimierung des Stillstands begann Anfang Mai dieses Jahres die Generalinspektion. Alle Anlagen wurden nach und nach heruntergefahren. Im ersten Schritt kam das Abfahrpersonal für das Spülen der Anlage sowie das Steckscheibenprogramm zum Einsatz. Anschließend wurden alle Apparate der Anlage geöffnet und gereinigt. Es folgten Inspektionen sowie die Ausführung von Reparaturen. Schließlich wurden Armaturen sowie Mess- und Regelfeldgeräte ausgebaut, überprüft und wieder eingebaut. Zudem mussten die Apparate wieder verschlossen und Druckprüfungen der Apparate vorgenommen werden. Zudem wurde Unterstützung beim Wiederanlauf geleistet. Außerdem wurden die Fluid Catalytic Cracking (FCC)-Anlage einer Revision unterzogen und verschiedene Projektmaßnahmen integriert.

Abgeschlossen wurde der Stillstand mit einer Dokumentation, die die Ergebnisse des Projekts widerspiegelt. Dazu gehören ein Projektabschlussbericht, eine Dokumentation aller Stillstandsmaßnahmen einschließlich eines Soll/Ist-Vergleichs der Maßnahmen, die Einarbeitung der Ergebnisse in die Anlagendokumentation sowie die Eingabe der Stillstandsdaten in die Datenbank der Planungssoftware.

Teambuilding über Firmengrenzen

Eine große Herausforderung beim Stillstand in der Total Raffinerie war, die einzelnen Gewerke präzise zu koordinieren. So wurden neben mechanischen Arbeiten wie Schlosser- und Schweißarbeiten auch Gerüstbau, Isolier- und Rohrleitungstätigkeiten erbracht und koordiniert. Die BIS Turnaround, eine Tochtergesellschaft der Bilfinger Berger Industrial Services, war für die größte von insgesamt sechs Units verantwortlich. Der Auftrag umfasste die Projektleitung, Stillstandsplanung, Terminplanung und -verfolgung, Logistik, Baustelleneinrichtung, Qualitätsmanagement und -kontrolle, Erstellung der Arbeitsfreigabescheine sowie die Dokumentation der geleisteten Arbeiten. Das Unternehmen war damit terminlich und sicherheitstechnisch nicht nur für den Einsatz der eigenen Teams verantwortlich, sondern auch für die Mitarbeiter von Fremdfirmen. Insgesamt wurden über 40 Firmen erfolgreich koordiniert.

Weitere Erfolgsfaktoren des Stillstands in Leuna waren – neben der exakten Planung und Vorbereitung – das Knowhow der beteiligten Firmen und die sehr gute partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber. Von Beginn an saßen Kunde und Kontraktoren in einem Gebäude zusammen und konnten so eng zusammenarbeiten. Dies ermöglichte ein gutes Teambuilding über die Firmengrenzen hinweg. Nicht zuletzt ist durch die detaillierte Planung und optimierte Ausführung des Stillstands die Grundlage geschaffen für eine frühzeitige Planung des nächsten Stillstands.

Heftausgabe: Oktober 2008
Rolf Schmitt , Geschäftsführer BIS Turnaround

Über den Autor

Rolf Schmitt , Geschäftsführer BIS Turnaround

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