9 Tipps für ein erfolgreiches Change-Management

Mitarbeiter-Kommunikation in Change-Projekten

Anlagenbau
Chemie
Pharma
Ausrüster
Planer
Betreiber
Einkäufer
Manager

11.10.2016 Change-Projekte stellen besondere Ansprüche an das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. Hier bieten wir Ihnen einige Hinweise, wie Sie als Führungskraft in Change-Projekten wirkungsvoll mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren.

Anzeige

Entscheider-Facts für Manager

  • Change-Projekte erfordern ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz, da Führungskräfte versuchen müssen, alle Mitarbeiter an Bord zu holen.
  • Mitarbeiter stehen Veränderungen oft argwöhnisch gegenüber. Dagegen müssen Manager durch klare Ansagen und konkrete Zielsetzungen ankämpfen.
  • Reformen brauchen Zeit und bedeuten oft, Abschied von gewohnten Dingen zu nehmen. Das fällt nicht jedem leicht.

Bild: Trueffelpix – Fotolia

Bild: Trueffelpix – Fotolia

Massenträgheit ist nicht nur in der Physik ein Phänomen. Auch Führungskräfte, die Veränderungsprozesse im Unternehmen implementieren, können davon ein Lied singen. Einige Tipps helfen dabei, Change-Projekte zum Erfolg zu führen.

1. Leben heißt Change.

„Survival of the fittest“ – spätestens seit Darwin wissen wir: Veränderung ist ein essenzieller Bestandteil des Lebens. Das gilt für Lebewesen und soziale Systeme ebenso wie für Unternehmen. Auch sie überleben auf Dauer nur, wenn sie sich ihrem veränderten Umfeld anpassen.

Tipps für die Führungskommunikation: Suchen Sie immer wieder – auch scheinbar ohne erkennbaren Grund – das Gespräch mit ihren Mitarbeitern über das Thema Veränderung. Sprechen Sie mit ihnen beispielweise darüber, wie sich der Markt mitarbeaufgrund der globalisierten und digitalisierten Umgebung entwickelt. Thematisieren Sie auch, wie sich hierdurch die Bedürfnisse der Kunden meist schleichend und im Alltag kaum wahrnehmbar wandeln. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern zudem darüber, wie sich ihr eigenes Leben und Verhalten ändert – zum Beispiel durch die verstärkte Nutzung der digitalen Medien. So schaffen Sie bei ihnen das Bewusstsein, dass Veränderung ein fester Bestandteil unserer Existenz ist.

2. Change verunsichert.

Ein (scheinbar) stabiles Umfeld vermittelt Menschen das Gefühl von Sicherheit. Dasselbe gilt für Gewohnheiten und Routinen, denn sie helfen ihnen den (Berufs-)Alltag zu meistern. Entsprechend verunsichert fällt die Reaktion aus, wenn plötzlich etwas, das bisher selbstverständlich erschien, auf dem Prüfstand steht.

Suchen Sie, wenn größere Veränderungen anstehen, besonders intensiv das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern. Sprechen Sie mit ihnen immer wieder über den Sinn und Zweck des angestrebten Changes – also darüber, wozu er nötig ist. Konzentrieren Sie sich dabei auf das Wesentliche. Erarbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern zudem, welche Chancen im Wandel liegen; außerdem, was mittel- und langfristig geschieht, wenn alles beim Alten bleibt. Arbeiten Sie mit ihnen heraus, wie viele Herausforderungen sie in der Vergangenheit bereits gemeistert haben. Vermitteln Sie ihnen so die Zuversicht: „Wir schaffen das, wenn…“. Nutzen Sie für Ihre Motivation Beispiele aus dem Alltag der Teilnehmer: „Wie war das, als wir die neue EDV einführten? Da dachten wir auch alle zunächst, dass… Doch dann…“

3. Change erfordert ein klares Zukunftsbild.

Wenn Menschen etwas wirklich wollen, entfalten sie manchmal ungeahnte Energien und nehmen häufig Risiken und Unsicherheiten in Kauf, die sie ansonsten scheuen.

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter verstehen, was nach dem Change anders sein soll – damit sie wissen, wohin die Reise geht. Denn nichts verunsichert Menschen so sehr, wie wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Dann beginnt die Gerüchteküche zu brodeln, und Bedenken manifestieren sich in Widerständen. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern auch darüber, was Sie von ihnen auf dem Weg zum großen Ziel erwarten. Denn dann können sie sich hierauf einstellen. Und entwerfen Sie mit Ihren Mitarbeitern ein Zielbild, also eine Vision, wie ihr Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation et cetera sein wird, wenn die Veränderung realisiert ist. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, sich bildhaft vorzustellen, wie dann die Zusammenarbeit aussieht. Achten Sie darauf, dass die Vision positiv formuliert ist – also keine Aussagen enthält wie: „Dann hat nicht mehr jeder seinen eigenen Arbeitsbereich“, sondern: „Dann arbeiten wir stärker im Team“.

4.    Change braucht einen Rahmen.

Eine zentrale Herausforderung bei Change-Prozessen ist es, sicherzustellen, dass alle Beteiligten sich in der richtigen Spur befinden und die benötigten Informationen haben. Verständigen Sie sich mit Ihren Kollegen im Führungskreis auf einen Plan, wie das angestrebte Ziel erreicht werden soll – inklusive Meilensteinen auf dem Weg dorthin. Erstellen Sie mit ihnen ein Kommunikationskonzept, aus dem unter anderem hervorgeht: Wie begründen wir die Notwendigkeit des Changes? Wann geben wir im Prozessverlauf den Mitarbeitern, wie welche Informationen? Denn es verunsichert Ihre Mitarbeiter, wenn sie zum Beispiel von ihren Kollegen aus der Nachbarabteilung erfahren, dass deren Chef andere Projektziele als Sie verfolgt. Dann beginnen sie an Ihrer Integrität und Glaubwürdigkeit zu zweifeln. Geben Sie Ihren Mitarbeitern keine Versprechen, von denen Sie nicht 100-prozentig wissen, dass Sie sie auch erfüllen können. Sonst setzen Sie ebenfalls Ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel.

5. Change ist nur bedingt planbar.

Change-Prozesse in Unternehmen sind nur bedingt planbar, denn Veränderungen in einem Bereich wirken sich meist auf andere aus. Außerdem entwickeln sich im Projektverlauf oft die Rahmenbedingungen, weshalb Sie nicht nur das Vorgehen, sondern häufig auch die Projektziele neu justieren müssen.

Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass die Projektplanung eine vorläufige ist. Beispielsweise indem Sie ihnen Wechselwirkungen schildern, die zu beachten sind, wenn ein Unternehmen entscheidet: Wir reorganisieren die Auftragsbearbeitung. Sonst besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter bei einer Kurskorrektur sagen: „Vor vier Wochen hat unser Chef noch verkündet,… und heute verkündet er,…“ Das schmälert Ihre Vertrauensbasis. Verzetteln Sie sich beim Beschreiben der Wechselwirkungen nicht in technischen Details und visualisieren sie diese soweit wie möglich. Sonst verwirren Sie Ihre Mitarbeiter.

6. Change braucht seine Zeit.

Menschen benötigen Zeit zum Vollziehen von Einstellungs- und Verhaltensänderungen. Und solange sie noch keine neuen Verhaltensroutinen entwickelt haben, verfallen sie bei „Schwierigkeiten“ rasch in alte Muster.

Im Verlauf von Change-Projekten sind Führungskräfte vor allem als „Ermutiger“ und „Ermöglicher“ gefragt. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern an simplen Beispielen, wie schwer es Menschen fällt, Gewohnheiten aufzugeben – zum Beispiel nur, statt mit der rechten mit der linken Hand die Zähne zu putzen. Erläutern Sie Ihnen zudem, wie Lernprozesse bei Menschen verlaufen und wie lange es dauert, neue Routinen zu entwickeln. Als Beispiel bietet sich an, wie wir das Autofahren lernen. Hierbei nahmen wir zunächst alle damit verbundenen Tätigkeiten, wie nach dem Weg schauen, lenken, kuppeln, Gas geben, schalten, ganz bewusst wahr. Und oft beschlich uns das Gefühl „Ich lerne das nie“, weil es uns schwer fiel, die Handlungen zu koordinieren. Und heute? Wir vollführen sie ganz nebenbei, so dass wir uns beim Autofahren noch unterhalten und die Landschaft genießen können. Vermitteln Sie dies Ihren Mitarbeitern, und suchen Sie immer wieder das Gespräch mit ihnen darüber, inwieweit es ihnen gelingt, die neuen Verhaltensweisen zu praktizieren. Zeigen und haben Sie Verständnis und Geduld. Denn auch Führungskräfte verändern ihr Verhalten selten von heute auf morgen. Auch sie müssen dies trainieren und einüben.

7. Change bedeutet auch Abschied nehmen.

Veränderung bedeutet stets auch Abschied nehmen – von bisher Selbstverständlichem sowie Verhaltensmustern und Routinen, die man häufig im Verlauf vieler Jahre entwickelt und liebgewonnen hat.

Lassen Sie keinen Zweifel aufkommen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Komfortzonen verlassen und Neuland betreten müssen. Würdigen Sie jedoch zugleich die Leistung Ihrer Mitarbeiter in der Vergangenheit. Gewähren Sie ihnen die erforderliche Zeit und den nötigen Raum, um sich vom Vertrauten, das gewissermaßen ein Teil ihrer Identität (und des Unternehmens) war, zu verabschieden. Zeigen Sie Empathie und Mitgefühl, jedoch ohne in eine rückwärtsgewandte Larmoyanz, also Wehleidigkeit, zu verfallen. Versuchen Sie vielmehr, wenn die Zeit reif ist, Schritt für Schritt den Mitarbeitern die neue Rolle oder Struktur schmackhaft zu machen. So entsteht die nötige Veränderungsenergie.

8. Change kommt „obendrauf“.

Die mit Change-Projekten verbundenen Aufgaben müssen Mitarbeiter meist neben ihren Alltagsaufgaben verrichten. Deshalb ist die Gefahr groß, dass sie liegen bleiben oder zeitlich verzögern, weil das Alltagsgeschäft stets dringlicher erscheint.

Brechen Sie das Change-Projekt in Arbeitspakete herunter. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, welche Beiträge Sie von ihnen im Projekt zusätzlich erwarten. Vereinbaren Sie mit ihnen Review-Termine, an denen Sie sich über das Getane informieren. Nur so schaffen Sie die nötige Verbindlichkeit. Signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie wissen, dass auf sie Mehrarbeit zukommt. Und versprechen Sie ihnen jegliche Unterstützung, die nötig und Ihnen möglich ist. Gehen Sie zudem mit gutem Beispiel voran: Zeigen auch Sie das gewünschte zusätzliche Engagement und unterstreichen Sie immer wieder die Notwendigkeit des Changes.

9.    Change erzeugt Widerstand, das ist normal.

Bei jedem Change-Projekt gibt es auch Verlierer beziehungsweise Personen, die sich als solche empfinden – zum Beispiel, weil sie befürchten, Privilegien zu verlieren. Deshalb sind neben Einwänden und Bedenken auch Widerstände normal.

Rechnen Sie bei Change-Projekten damit, dass Mitarbeiter Widerstand zeigen. Ist dies der Fall, versuchen Sie im Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter die Ursachen hierfür zu erkunden. Sind die Widerstände sachlicher Natur, versuchen Sie mit dem Mitarbeiter, ausgehend vom Ziel, eine Lösung zu finden. Liegen die Ursachen im emotionalen Bereich, etwa in der Angst vor der Veränderung, dann versuchen Sie es mit Fragen wie: „Was brauchen Sie, um sich dennoch zu engagieren?“ Hilft das nicht, dann zeigen Sie sich konsequent: „Entweder Sie arbeiten mit, oder…“. Sonst riskieren Sie, dass der „Widerständler“ Kollegen infiziert. Räumen Sie den Projekt-Gegnern in der Mitarbeiter-Kommunikation nicht zu viel Raum ein. Fokussieren Sie Ihre Kommunikation auf die Mitarbeiter, die dem Projekt ob ihrer Bedenken abwartend zögerlich gegenüber stehen. Versuchen Sie diese als Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel, indem Sie diese mit Projektbefürwortern Arbeitsteams bilden lassen. Denn dann werden die „Zögerlichen“ von deren Elan infiziert, und es entsteht die kritische Masse von Mitstreitern, die jedes Projekt braucht.

CT-Artikel: Mitarbeiter helfen im Change-Prozess

Heftausgabe: Oktober 2016
Michael Schwartz, Leiter des Instituts für integrale Lebens- und Arbeitspraxis

Über den Autor

Michael Schwartz, Leiter des Instituts für integrale Lebens- und Arbeitspraxis
Loader-Icon