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Mitarbeiterführung im Unternehmen

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09.12.2015 Viele Start-up-Unternehmen sind stolz darauf, dass in ihnen ein Laissez-faire-Führungsstil gelebt wird. Ihre Gründer und Inhaber, oft frischgebackene Hochschul-Absolventen, verstehen sich nicht als Führungskräfte, sondern eher als Mentoren, die Projekte sponsern und ihren Mitstreitern mit Rat und Tat zur Seite stehen – ohne Kontrolle und Feedback. „Feedback gibt der Kunde, nicht die Führung“, lautet ihr Credo. „Eine solche Organisationsform kann nicht von Erfolg gekrönt sein“, denken viele erfahrene Manager beim ersten Hinschauen. Zu Unrecht – das beweisen der Erfolg und das rasche Wachstum zahlreicher Start-ups.

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Entscheider-Facts Für Manager

  • Führung muss - aufgrund der stets komplexeren Herausforderungen, vor denen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter stehen - neu gedacht werden. Führung vermittelt den Mitarbeitern Sicherheit und befreit sie von der Last, (alleine) die volle Verantwortung zu tragen.
  • In den kommenden Jahren werden sich in der Wirtschaft immer stärker die Ideen und Ansätze zur Selbststeue­rung durchsetzen. Denn die Unternehmen können sich ein Einengen der Selbstverantwortung der Mitarbeiter durch Führung immer weniger leisten.
Mehr über Mitarbeiterführung erfahren Sie hier  

Dezember 2015

Bild: ag visuel – Fotolia

Führung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte Führung viel Geld, denn sie führt schnell zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten – insbesondere dann, wenn

  • sich eine zu enge „Brille“ mit einer großen Entscheidungsmacht paart und
  • eine mangelnde Beachtung und Wertschätzung der Mitarbeiter zu einer Demotivation von ihnen führt.
  • Um gute Führungskräfte buhlt deshalb die Wirtschaft, und sie haben ihren Preis.

Unternehmensführer betonen immer wieder: „Unternehmen brauchen eine starke Führung.“ Zugleich hört man jedoch oft, dass der Streit um Macht zwischen den Platzhirschen auf der Führungsebene Organisationen lähmt. Deshalb stellt sich die Frage: Machen wir vielleicht zu viel „Kult“ um ein Führungsideal, das heute nicht mehr funktioniert?

Welche alternativen Führungssysteme gibt es?

In einer multikomplexen Umwelt stößt dieses Organisationsprinzip aber immer mehr an seine Grenzen. Also kann man sich fragen, ob ein Steuerungsgremium von Experten mit unterschiedlicher Expertise und breiterem Blick an die Stelle einsamer Leitungsfunktionen treten könnte. Dieses Prinzip verfolgen viele Start-up-Unternehmen. Und die Geschichte zeigt: Solche Kollegialgremien, die wie Mitbestimmungsgremien durchaus paritätisch besetzt sein können, funktionieren durchaus – trotz aller Machtspiele, die auch in ihnen laufen.

Eine Alternative wäre eine Führung durch eine „Facharistokratie“. Auch sie gab es in der Geschichte immer wieder, und sie war durchaus erfolgreich. Notwendig sind bei einem solchen Führungssystem Regeln der kollegialen Zusammenarbeit und Rückkopplungsschleifen wie zum Beispiel die Möglichkeit, dass ein „Souverän“ die Führung abberuft. In solchen Gemeinwesen wie demokratischen Staaten ist dieser Souverän das Volk. Und in Unternehmen? Dort sind es die Eigentümer, die die Führung einsetzen und abberufen.
In der aktuellen Diskussion um „agile“ Unternehmen als Reaktion auf eine schnelllebigere und komplexere Umwelt wird die Führungsfrage neu aufgeworfen. In ihr wird auch die grundsätzliche Frage gestellt: Werden die bisherigen Systeme von Führung den geänderten Anforderungen noch gerecht?

Auch agile Organisationen brauchen Managementfunktionen zur Zielbildung, Koordination und Konfliktlösung. Diese Funktionen werden in ihnen jedoch so „verteilt“ und über Rückkopplungsfunktionen koordiniert, dass das System zugleich stabil ist und auf Umwelteinflüsse sensibel reagieren kann. Führen bedeutet in diesem Kontext, sich wechselseitig zu informieren, zu unterstützen, zu steuern und zu „führen“. Benötigen solche Systeme überhaupt noch Führungskräfte in der bisherigen Form? Oder wäre es nicht auch vorstellbar, dass sich in ihnen viele „Selbstständige“ miteinander assoziieren und wechselseitig steuern?

Wie kann sich Führung künftig legitimieren?

Auch aus demokratiekritischer Sicht stellt sich die Frage, wie sich Führung legitimiert. Aus dem Grundgesetz lässt sich beispielsweise nur schwer eine dezidierte Legitimation von Führung in wirtschaftlichen und sozialen Organisationen ableiten. Letztlich leitet sie sich aus der Funktion und Stellung des Privateigentums ab.

Heftausgabe: Dezember 2015
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Über den Autor

Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Josef Mikus, systemischer Organisationsberater
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