Prinzip der minimalen Führung

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07.04.2015 Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich verändert; außerdem die (Persönlichkeits-)Profile der Mitarbeiter. Deshalb müssen die Führungskräfte ein neues Selbstverständnis entwickeln und ein verändertes Führungsverhalten zeigen – auch damit sie nicht an ihre Belastungsgrenzen stoßen.

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Entscheider-Facts Für Manager


und Führungskräfte

  • Radikal gewandelt haben sich in den zurückliegenden Jahrzehnten die Rahmenbedingungen, unter denen Führungskräfte ihre Aufgabe wahrnehmen - aufgrund der Veränderungen in den Unternehmen selbst und der Veränderungen, die sich in deren Umfeld vollzogen.
  • Das Streben nach einem kontinuierlichen Erhöhen ihrer Wirksamkeit setzt seitens der Führungskräfte ein gewandeltes Selbstverständnis und Verhalten auf drei Ebenen voraus: Selbstführung und -entwicklung, Mitarbeiterführung und -entwicklung sowie Teamführung und -entwicklung.

April 2015

Bild: © Style Media & Design – Fotolia.com

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass der ihnen anvertraute Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Das war und ist die Kernaufgabe von Führung. Radikal gewandelt haben sich in den zurückliegenden Jahrzehnten aber die Rahmenbedingungen, unter denen Führungskräfte diese Aufgabe wahrnehmen – aufgrund der Veränderungen in den Unternehmen selbst und der Veränderungen, die sich in deren Umfeld vollzogen.

Und diese Rahmenbedingungen werden sich in der Zukunft noch schneller ändern. Aus diesem Grund gelangten in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen zur Erkenntnis:

  • Unsere Führungskräfte brauchen ein dynamischeres Führungs(selbst-)verständnis. Und:
  • Sie müssen künftig – ebenso wie ihre Mitarbeiter – regelmäßig reflektieren, ob ihr Verhalten (noch) zielführend ist.

Denn nur dann können sie ihre Wirksamkeit in der Organisation mit System erhöhen.

Das Streben nach einem kontinuierlichen Erhöhen ihrer Wirksamkeit setzt seitens der Führungskräfte ein gewandeltes Selbstverständnis und Verhalten auf drei Ebenen voraus:

  • Selbstführung und -entwicklung,
  • Mitarbeiterführung und -entwicklung und  
  • Teamführung und -entwicklung.

Ebene 1: Selbstführung und -entwicklung
Im Kontakt mit Führungskräften stellt man immer wieder fest: Sie stellen an ihre Mitarbeiter Forderungen, die sie selbst nur bedingt erfüllen. Eine dieser Forderung lautet: Die Mitarbeiter sollen ihre Arbeit effektiv und zielführend organisieren – sodass möglichst wenig Zeit und Geld verschwendet wird. Eine weitere Forderung lautet: Die Mitarbeiter sollen sich als Lernende verstehen und regelmäßig reflektieren, inwieweit ihr Vorgehen und Verhalten (noch) zielführend ist. Analysiert man jedoch das Verhalten der Führungskräfte, dann registriert man oft: Ihre eigene Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Verhalten zu reflektieren und optimieren, ist eher gering ausgeprägt. Nur selten stellen sie sich Fragen wie: „Trage ich mit meinem Verhalten dazu bei, dass meine Mitarbeiter

  • nicht das gewünschte Arbeitsverhalten zeigen,
  • recht unselbstständig agieren,
  • bei ihrer Arbeit nicht die übergeordneten Ziele vor Augen haben,
  • permanent Aufgaben an mich rückdelegieren
  • und, und, und …?

Eine zentrale Ursache hierfür ist: Viele Führungskräfte fordern zwar von ihren Mitarbeitern, bei Bedarf Denk- und Verhaltensroutinen über Bord zu werfen, sie selbst verstehen sich aber nicht als Lernende, die ihr Verhalten und Wirken reflektieren und optimieren müssen. Dabei wäre dies nicht nur nötig, um die eigene Performance zu erhöhen, sondern auch um das entsprechende Verhalten bei den Mitarbeitern auszulösen. Denn Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

Heftausgabe: April 2015
Seite:
Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung

Über den Autor

Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung

Klaus Kissel Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung

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