Digital Leadership

Personalführung im digitalen Zeitalter

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08.12.2016 „Digital leadership“, „digital leader“ – seit zwei, drei Jahren geistern diese Begriffe durch die Managementdiskussion. Dass sie auf eine so große Resonanz stoßen, liegt unter anderem daran, dass die Unternehmen zunehmend erkennen: Die fortschreitende Digitalisierung stellt außer unseren Organisationsstrukturen auch unsere bisherigen Personalentwicklungskonzepte in Frage.

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Entscheider-Facts für Führungskräfte

  • Im digitalen Zeitalter ist eine langfristige Personalplanung und -entwicklung kaum noch möglich. Deshalb überarbeiten viele Unternehmen ihre Personal- und Führungskräfte-Entwicklungskonzepte.
  • In der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) verschiebt sich die Funktion von Personalentwicklungsabteilungen dahin, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der weitgehend selbstgeplanten und -gesteuerten Kompetenzentwicklung zu unterstützen.

Vernetzt statt streng hierarchisch: Führungskräfte im wandelbaren Umfeld des digitalen Zeitalters müssen ihre Denk- und Verhaltensgewohnheiten überdenken. Bild: vege – Fotolia

Vernetzt statt streng hierarchisch: Führungskräfte im wandelbaren Umfeld des digitalen Zeitalters müssen ihre Denk- und Verhaltensgewohnheiten überdenken. Bild: vege – Fotolia

Als ein Grund hierfür gilt die sogenannte VUCA-Welt, von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. In dieser flüchtigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt unserer Zeit ist eine langfristig orientierte Personalentwicklung und -planung kaum noch möglich, weil sich die Strategien der Unternehmen und ihre Art, Probleme zu lösen, immer rascher ändern. Deshalb wissen die Unternehmen heute noch nicht, welche Kompetenzen sie und somit ihre Mitarbeiter in drei, fünf oder gar zehn Jahren brauchen. Außerdem ist der Veränderungs- und somit Lernbedarf in den Unternehmen heute oft so groß und dringlich, dass er zentral nicht mehr zu erfassen und in der erforderlichen kurzen Zeit mit zentral organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen zu bewältigen ist. Hinzu kommt der Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter, der in der digitalen Welt – unter anderem aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion in den Unternehmen und beruflichen Biografie – so verschieden ist, dass er sich top-down immer weniger befriedigen lässt.

Personalentwickler werden Dienstleister

Daraus haben viele Unternehmen bereits folgende Schlüsse gezogen:

  • Die Verantwortung für die Personalentwicklung muss sich stärker auf die operative Ebene, also die Bereichs-, Abteilungs-, und Teamebene verlagern.
  • Die Personalentwicklung muss sich stärker am individuellen Bedarf der Mitarbeiter und ihren aktuellen Herausforderungen orientieren.
  • Die Mitarbeiter müssen mehr Eigenverantwortung dafür zeigen, dass sie kurz-, mittel- und langfristig über die benötigte Kompetenz verfügen.
  • Die Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Kompetenz unterstützen.

Dadurch verändert sich die Funktion der Personalentwicklungsabteilungen. In der Vergangenheit war eine ihrer Kernaufgaben, ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens den kurz-, mittel- und langfristigen Qualifikationsbedarf in der Organisation zu erfassen. Davon ausgehend sollten sie über zentral geplante und gesteuerte Maßnahmen die Lücke zwischen benötigter und vorhandener Qualifikation schließen. In der VUCA-Welt verschiebt sich ihre Funktion in Richtung eines Kompetenzentwicklungs-Dienstleisters für die Führungskräfte und Mitarbeiter, der diese bei der weitgehend selbst geplanten und gesteuerten Kompetenz­entwicklung unterstützt. Außerdem bleibt es ihre Aufgabe, die Kompetenzentwicklung derart auszurichten, dass kein Wildwuchs entsteht – sie also so weit zu koordinieren, dass zum Beispiel die Führungskräfte weitgehend dasselbe Führungsverständnis haben.

Diese Dienstleister-Rolle zu akzeptieren, fällt mancher Personalentwicklungsabteilung schwer – auch weil damit nach Auffassung vieler Personalentwickler ein Bedeutungsverlust einhergeht. Zudem bedeutet dieser Funktionswandel: Die Personalentwickler müssen sich stärker als bisher auf die Shopfloor-Ebene, also an den Ort des Geschehens, begeben und sich mit den operativen Prozessen auf der Bereichs-, Abteilungs- und Teamebene befassen.

Die Funktion der Personalentwicklung wandelt sich: Sollten sie früher vor allem den Qualifikationsbedarf erfassen und decken, so sind sie in der digitalen Welt verstärkt als Dienstleister tätig, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei deren eigenständiger Kompetenzentwicklung unterstützen. Bild: momius – Fotolia

Die Funktion der Personalentwicklung wandelt sich: Sollten sie früher vor allem den Qualifikationsbedarf erfassen und decken, so sind sie in der digitalen Welt verstärkt als Dienstleister tätig, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei deren eigenständiger Kompetenzentwicklung unterstützen. Bild: momius – Fotolia

Führungskräfte werden Digital Leader

Doch auch Funktion von Führung wandelt sich – unter anderem, weil heute die meisten Unternehmen ihre Kernleistungen in bereichs- und hierarchieübergreifender, oft sogar in unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbringen. Die Bereichs- und Abteilungsgrenzen werden damit durchlässiger und verlieren an Bedeutung. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen zunehmend in vernetzten Strukturen denken und gute Netzwerker sein – unter anderem damit sie bereichsübergreifend im Dialog mit ihren Kollegen die Arbeitsstrukturen und -beziehungen so gestalten können, dass die Ziele erreicht werden.

Der zentrale Treiber dieser Entwicklung ist die Informationstechnologie. Sie ermöglicht neue Problemlösungen und durchzieht heute die meisten Unternehmen wie das Nervensystem den menschlichen Körper. Das bedeutet für die Führungskräfte: Sie müssen künftig stärker in digitalen Zusammenhängen denken und einschätzen können, was aktuell und in naher Zukunft technologisch möglich ist. Zugleich wird es verstärkt ihre Aufgabe, ihren Mitarbeitern vor Augen zu führen, welche Herausforderungen und Chancen sich hieraus ergeben; des Weiteren sie zu ermutigen, diese aktiv zu nutzen.

Das setzt voraus, dass die Führungskräfte auch selbst bereit sind, ihre Denk- und Verhaltensgewohnheiten zu überdenken. Sie müssen sich zudem eingestehen, dass sie in der VUCA-Welt allein oft nicht über das erforderliche Wissen und Können verfügen, um eine adäquate Lösung zu entwerfen. Also müssen sie offen sein für Rat und Unterstützung – sei es von Kollegen aus anderen Bereichen, externen Beratern oder Experten im eigenen Bereich, die bezogen auf die aktuelle Herausforderung einen Know-how- oder Erfahrungsvorsprung haben. Eine entsprechende Unterstützung müssen sie ihrerseits wiederum ihren Mitarbeiter gewähren – beim Lösen ihrer Aufgaben und beim Entwickeln ihrer Kompetenz.

Digital Leader sind Lean Leader

Verabschieden müssen sich die Digital Leader von morgen zudem von der Fiktion: Veränderungen sind in der VUCA-Welt langfristig und im Detail planbar. Bei anstehenden weitreichenden Veränderungen oder zum Erreichen langfristiger Ziele gilt es, vielmehr ähnlich wie beim klassischen Lean Management vorzugehen, das auf eine kontinuierliche Verbesserung abzielt: also ausgehend von einer vorläufigen Planung die ersten Schritte tun. Dann evaluieren: „Erzielen wir durch die Maßnahmen die gewünschte Wirkung?“ Und dann abhängig vom Ergebnis, den Kurs entweder korrigieren oder den eingeschlagenen Weg weitergehen. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem regelmäßigen, von Vertrauen geprägten Informationsaustausch mit ihren Mitarbeitern stehen, und sie und ihre Mitarbeiter bereit sind, sich Fehlversuche einzugestehen.

Einen solchen, von wechselseitigem Vertrauen, Kooperation auf Augenhöhe und regelmäßiger Selbstreflexion geprägten Führungsstil praktizieren noch wenige Führungskräfte. Deshalb feilen zurzeit viele Unternehmen an neuen Konzepten, wie sie ihren Führungskräften die Kompetenzen vermitteln können, die sie im digitalen Zeitalter brauchen. Dabei orientieren sie sich häufig am Lean Leadership-Development-Modell. Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen.

  • Sich als Führungskraft selbst entwickeln: Dahinter steckt die Annahme, dass es in der VUCA-Welt eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
  • Andere Menschen coachen und entwickeln: Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
  • Das tägliche Sich-Verbessern unterstützen: Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
    Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen: Die letzte Entwicklungsstufe betrifft idealerweise die gesamte Organisation. Es geht darum, bereichs- und hierarchieübergreifend alle
  • Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden, die Organisation für die VUCA-Welt gewappnet ist und eine High-Performance-Organisation bleibt.

Unternehmen werden lernende Organisationen

Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen eine höhere Innovationskraft ihrer Organisation; außerdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Maße, wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und ihre Wirkung zu reflektieren und sich zu entwickeln. Denn je mehr Mitarbeiter eine gewisse Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von „Problemen“ entwickelt haben, umso seltener müssen ihre Führungskräfte korrigierend und unterstützend eingreifen. Das entlastet sie. Und das Unternehmen? Es ist für das digitale Zeitalter und die VUCA-Welt gewappnet, da es sich zu einer lernenden Organisation entwickelt hat.

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Heftausgabe: Dezember 2016

Über den Autor

Dr. Daniela Kudernatsch, Kudernatsch Con­sulting & Solutions
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