Neue Rollenverteilung

Re-Organisation in der Produktion

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15.04.2010 Komplexe Changeprojekte lassen sich nur dann erfolgreich durchführen, wenn Betroffene zu Beteiligten, Kompetenzen geschult und Entscheidungswege gekürzt werden. Ein Praxisbeispiel zeigt, in welchen Schritten Veränderungsprojekte umgesetzt werden können.

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Entscheider-Facts Für Anwender

  • Die angestrebte Re-Organisation in einem Chemieunternehmen hatte zum Ziel, die Informations,- Kommunikations- und Entscheidungswege zu verkürzen und zu optimieren.
  • Für die Human-Ressource (HR)-Leitung war klar, dass neben den Führungskräften bei einem Changeprojekt vor allem auch die Meister vom Nutzen der Umstrukturierung überzeugt werden müssten, da der Produktionsbereich restrukturiert werden sollte und die Meister daher eine Schlüsselfunktion einnehmen.
  • Durchgeführt wurden Changemanagement-Workshops, in denen die Betriebs- und Bereichsleiter ihre Zielvorstellungen über die neue Organisation und Meisterrolle darstellen und die Aufgabenverteilung entschieden werden sollte.
  • Sämtliche Meister sowie ihre Stellvertreter und die Produktionsexperten nahmen an zwei zweitägigen Führungstrainings teil, um ihre diesbezüglichen Kompetenzen zu entwickeln.

April 2010

Komplexe Changeprojekte lassen sich nur dann erfolgreich durchführen, wenn Betroffene zu Beteiligten, Kompetenzen geschult und Entscheidungswege gekürzt werden. Bild: BASF

Der Erfolg von Veränderungsprojekten steht und fällt damit, wie gut es gelingt, die Vorbehalte der Führungskräfte und Mitarbeiter gegenüber dem Neuen abzubauen und diese zu motivieren, einen Changeprozess mit zu unterstützen. Für die Human-Ressource (HR)-Leitung eines Chemieunternehmens war daher klar, dass neben den Führungskräften vor allem auch die Meister vom Nutzen der Umstrukturierung überzeugt werden müssten, da der Produktionsbereich restrukturiert werden sollte und die Meister daher eine Schlüsselfunktion einnehmen. Von ihrer Fähigkeit, die Mitarbeiter oft unter schwierigsten Bedingungen zielgerecht zu führen und zu motivieren, hängt maßgeblich ab, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden.

Große Herausforderung für alle

Die angestrebte Re-Organisation hatte zum Ziel, die Informations,- Kommunikations- und Entscheidungswege zu verkürzen und zu optimieren. Liefen Entscheidungswege bisher vom Betriebsleiter über den Tagschichtmeister zu den Schichtmeistern, so sollten die Schichtmeister nun direkt mit den Betriebsleitern agieren. Die Tagschichtmeister verloren ihre disziplinarische Führungsverantwortung. Sie sollten stattdessen in die Rolle von Projektleitern für kontinuierliche Verbesserungsprojekte („Produktionsexperten“) hineinwachsen.

Betriebsleiter, Meister, Meisterstellvertreter und Produktionsexperten standen damit vor der Herausforderung, direkter, ziel- und lösungsorientierter sowie offener miteinander agieren zu müssen – ohne hierarchische Barrieren. Diese flachere Hierarchie erforderte von allen Beteiligten neue kommunikative und methodische Fähigkeiten. So mussten die Meister für ihre Führungsrolle und die Produktionsexperten für Projektleitungsaufgaben qualifiziert werden.

Die Planung sah zum einen vor,
Changemanagement-Workshops durchzuführen, in denen die Betriebs- und Bereichsleiter ihre Zielvorstellungen über die neue Organisation und Meisterrolle darstellen und die Aufgabenverteilung entschieden werden sollte. Zum anderen wurde geplant, dass sämtliche Meister sowie ihre Stellvertreter und die Produktionsexperten an zwei zweitägigen Führungstrainings teilnehmen, um ihre diesbezüglichen Kompetenzen zu entwickeln. Denn die meisten Meister verfügten in punkto Führung häufig nur über eine Grundausbildung.

Als Trainer wurde Helmut Kraft gewählt, da dieser ein schlüssiges Konzept präsentierte, das die unterschiedlichen Vorerfahrungen der Meister und die Besonderheiten ihrer Führungssituationen berücksichtigte, und weil seine Art, Trainings durchzuführen, überzeugte. Im Februar 2007 fanden die ersten zweitägigen Trainings statt. Inhaltlich ging es darum, den Teilnehmern das kleine und große Mitarbeiterführungs-Einmaleins, etwa wie sie situativ führen, Aufgaben delegieren und zielgerichtet motivieren, zu vermitteln, berichtet Trainer Helmut Kraft. Praxisnähe war dabei oberste Devise. Besonders gut kam an, dass der Trainer sehr viel Erfahrung in Produktionsbetrieben hat, Klartext redet und auch die Kultur des Unternehmens berücksichtigte.

In den Trainings wurden zudem Lösungen für ganz spezielle Führungsthemen aus dem Tagesgeschäft vermittelt. Konkrete Beispiele aus dem Alltag der Meister wurden gemeinsam erörtert, Lösungswege kollegial diskutiert und eingeübt, etwa zum Problem, wenn Mitarbeiter trotz mehrmaliger Ermahnung keine den Vorgaben entsprechende Schichtübergabe machen oder wenn Mitarbeiter des Öfteren zu spät kommen, ansonsten aber sehr gut arbeiten. „Vor allem der richtige Umgang mit schwierigen Mitarbeitern brennt den Meistern unter den Nägeln“, weiß Helmut Kraft. Die Meister lernten daher auch, wie sie die Verantwortung der Mitarbeiter einfordern und konstruktives Feedback geben können, was zu tun ist, wenn jemand sehr oft fehlt oder die angemessene Handhabung von Disziplinarmaßnahmen.

Humor als „Lernbeschleuniger“

Sehr gut kam bei den Meistern an, dass der Trainer stets an konkreten Problemsituationen im Führungsalltag mit ihnen arbeitete, die er im Seminarvorfeld bei ihnen erfragt hatte. Die Trainingsinhalte waren daher sehr passgenau bezogen auf typische Führungssituationen. Im Training wurden zudem systematisch Verhaltensmöglichkeiten eingeübt.

Während des Trainings ging es aber dennoch nicht immer nur „bierernst“ zu. Helmut Kraft versteht nämlich Humor als „Lernbeschleuniger“. Er hielt daher immer wieder mit viel Witz, aber wertschätzend den Teilnehmern einen Spiegel vor und verdeutlichte: „So wirkt Ihr Verhalten, so „ticken“ Sie selbst, und so „verhindern“ Sie selbst, elegant zu führen.“ Diese humorvolle Herangehensweise, die nie verletzend war, erleichterte es den Teilnehmern, das eigene Verhalten in Frage zu stellen. Sie öffneten sich und tauschten sich beispielsweise intensiv über konkrete Führungssituationen aus, in denen es immer wieder zu Problemen kommt. „Vor allem der intensive Austausch machte das Seminar für jeden extrem nützlich“, erklärt ein Meister, der anfangs nicht gedacht hätte, dass er so viele konkrete „Werkzeuge“ zur Mitarbeiter-Führung bekommen würde.

Jedes Training ist allerdings nur so gut, wie es gelingt, den Lerntransfer in den Führungsalltag der Teilnehmer zu sichern. Nach dem ersten Seminarblock war daher eine viermonatige Praxisphase vorgesehen, bevor der zweite Semi?narteil stattfinden sollte. Während dieser Zeit sollten sich die Meister zum Beispiel darauf konzentrieren, die im ersten Seminar mit dem Trainer individuell getroffene Lernvereinbarung einzuhalten und Führungsinstrumente neu auszuprobieren.

Ein Teilnehmer hatte beispielsweise das Ziel, Aufgaben stärker zu delegieren, statt sie stets selbst zu übernehmen. Ein anderer wollte lernen, sich stärker gegenüber den Mitarbeitern abzugrenzen und weniger Everybody‘s Darling zu sein. Da die Teilnehmer im Seminar Lernpartnerschaften gebildet hatten und der jeweilige Lernpartner die Ziele des anderen kannte, entstand mit der Zeit zwischen den Lernpartnern ein intensiver Austausch darüber, welche Führungserfahrungen gemacht wurden und wie sich, sofern erforderlich, das Führungsergebnis verbessern ließe. „Diese Maßnahmen sollten die Selbstverantwortung der Teilnehmer erhöhen, die Seminarinhalte auch umzusetzen“, berichtet Helmut Kraft. Schöner Nebeneffekt: Durch die Lernpartnerschaften entwickelten sich intensive Netzwerke über verschiedene Werke hinweg.

Im zweiten zweitägigen Führungstraining reflektierte der Trainer mit den Meistern und ihren Stellvertretern, welche Erfahrungen sie mit ihren Lernaufgaben gemacht hatten. Durch den Austausch wurden die Erkenntnisse aus den „Hausaufgaben“ für alle anderen Teilnehmer nutzbar gemacht. Anschließend wurden noch einmal das Führungswissen vertieft und Übungen im Umgang mit speziellen Führungsaufgaben durchgeführt. Der Bereich HR komplettierte das Training mit wichtigen Informationen zum Thema Krankheit, Umgang mit Drogen und Disziplinarmaßnahmen.

Mehr Sicherheit in der neuen Funktion

Es war beeindruckend, wie engagiert sich die Teilnehmer in den Trainings – und in den Changeprozess insgesamt – einbrachten. „Meine Kollegen und ich nahmen die aktiven Unterstützungsmaßnahmen gern an, auch da die Trainings unser Selbstverständnis als Führungskraft mit disziplinarischer Verantwortung stärkten“, erklärt ein Teilnehmer. Vorher galten die Meister in der Wahrnehmung der Produktionsmitarbeiter oftmals eher als Kollegen, weniger als Vorgesetzte. Dadurch waren Rollenkonfusionen vorprogrammiert.

Das Einüben konkreter und praxiserprobter Führungsinstrumente verschaffte daher den Meistern deutlich mehr Sicherheit in ihrer Vorgesetztenfunktion. Sie treten seitdem klarer und bestimmter auf, was sich sowohl auf die Produktivität als auch auf das Miteinander von Meistern und Mitarbeitern positiv auswirkt. Nur wenige Meister nahmen daher anschließend das Angebot wahr, ihre Führungskompetenzen im Rahmen eines Einzelcoachings mit Helmut Kraft als Sparringspartner zu verfeinern.

Um sich über die Fortschritte und den aktuellen Stand der Re-Organisation zu informieren, führten die HR-Verantwortlichen nach den Trainings zwei On?line-Umfragen durch. Dabei wurde auch ermittelt, wie sicher sich nun die Teilnehmer in ihrer neuen Rolle fühlen. Eines der zentralen Ergebnisse dieser Befragungen war, dass die Meister überzeugt sind, dank der Trainings insgesamt sehr gut für ihre neuen Aufgaben präpariert zu sein.

Schließlich fanden Feedback-Workshops mit allen Beteiligten statt. Besprochen wurde, was bei der Re-Organisation noch offen und in welchen Bereichen noch nachzusteuern ist. Die Workshopergebnisse nutzte das Projektteam, um sogenannte „Lesson‘s learned“ zu dokumentieren, also etwa: Was lässt sich aus dem Verlauf der Re-Organisation lernen? Wie gelang es, die Meister für den Prozess zu aktivieren? Wie gut erfolgte der Lerntransfer nach den Seminaren?

Die abschließende Projektauswertung war für die HR-Leitung eine schöne Bestätigung, denn die Re-Organisation der Produktion konnte damit erfolgreich abgeschlossen werden. Einen wesentlichen Anteil am Erfolg hat nach Ansicht der Projektleitung der Trainer, da er es verstanden hatte, bei den Teilnehmern ein „Feuer“ zu entfachen, sodass es den Meistern leicht fiel, sich ihre neue Rolle als Führungskraft zu erarbeiten und diese nun im Alltag begeistert zu leben. Aufgrund der positiven Erfahrungen soll das Qualifizierungskonzept nun auch in weiteren Bereichen umgesetzt werden.

Heftausgabe: April 2010
Michael Gestmann, Freier Fachjournalist

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Michael Gestmann, Freier Fachjournalist

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