Artikel Schwieriger Weg nach oben

01.07.2011

Mehr Frauen in die Top-Etage

In die Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsleitungen der Unternehmen müssen mehr Frauen. Nicht aus „emanzipatorischen“ Gründen, sondern damit die Führungsgremien wirksamer werden.

Management, Frauenquote, Führung

Anlagenbau

Chemie

Pharma

Ausrüster

Planer

Betreiber

Einkäufer

Manager

Zum Vergrößern bitte auf das Bild klicken!

Ist eine Frauenquote für die Top-Ebene von Unternehmen sinnvoll? Darüber wird seit einiger Zeit in der Gesellschaft lebhaft diskutiert – meist unter dem Aspekt der Gleichberechtigung. Aus Sicht der Unternehmen ist die zentrale Fragestellung jedoch eine andere – nämlich: Steigert ein höherer Frauenanteil die Wirksamkeit der Top-Ebene von Unternehmen und erhöht er somit deren Erfolgsfähigkeit? Die Antwort sei vorweggenommen: ja.

Die Unternehmensberatung McKinsey wies 2007 in einer Studie nach: Es besteht eine positive Korrelation zwischen der Zahl von Frauen in den Entscheidungsgremien von Unternehmen und deren Performance. Denn gewisse Fähigkeiten, über die Frauen statistisch gesehen häufiger oder stärker als Männer verfügen, werden heute in den Unternehmen vermehrt gebraucht.
Grund dafür ist unter anderem folgende Tatsache. Für die künftige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sind vor allem zwei Trends von Bedeutung:

die Beschleunigung durch technologische Innovation und
die globale Verfügbarkeit von Know-how und Talenten.

Als Folge davon beobachtet man in den Unternehmen einen Trend zu Matrixstrukturen, die nicht mehr auf Kontroll- und Kommandostrukturen top-down basieren. Diese Entwicklung wird sich fortsetzen. Das heißt, künftig haben wir es häufiger mit Netzwerkorganisationen zu tun, in denen kleine Unternehmenseinheiten produktiv und innovativ zusammenarbeiten. Deshalb sind im Management „neue“ Kompetenzen gefragt.

Frauen sind emotional intelligenter

Immer wichtiger wird es zum Beispiel, zu einem Perspektivenwechsel fähig zu sein und darüber hinaus in produktiven Streitgesprächen zu optimalen Ergebnissen zu gelangen. Diese „Eigenschaften“ setzen emotionale Intelligenz voraus – also die Fähigkeit, die Ursachen und Konsequenzen des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer zu reflektieren, zu antizipieren und nachzuvollziehen. Diese Kompetenzen sind bei Frauen – statistisch gesehen – stärker als bei Männern ausgeprägt.

Eine internationale Vergleichsstudie von Herminia Ibarra von der Insead Business School belegt: Frauen werden bei 360-Grad-Feedbacks bezüglich ihres Führungsverhaltens in neun von zehn Kategorien „stärker“ als Männer bewertet – von klassischen Management-Kompetenzen wie Standhaftigkeit und strukturiertem Vorgehen bis hin zur emotionalen Intelligenz. Diese Tendenz wird in der praktischen Beratungsarbeit mit Vorständen und Geschäftsführungen bestätigt: Frauen gelingt es häufiger, ein echtes Commitment zu erzeugen und Mitarbeiter an sich zu binden – jenseits eines antiquierten Sanktions- und Belobigungsmechanismus.

Eine „kritische Masse“ von Frauen ist nötig

Das bedeutet nicht, dass Frauen generell die besseren Führungskräfte sind. Denn Führung ist stets die Antwort auf spezifische Herausforderungen. Die Führungseigenschaften von Frauen sind aber häufig wirksamer in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen.

Zum Bewältigen dieser Herausforderungen genügt es nicht, eine Frau an der Spitze des HR-Bereichs oder der Kommunikationsabteilung zu haben – wie dies in Unternehmen gängige Praxis ist. Denn letztendlich geht es darum, in den Führungsgremien insgesamt Verhaltensweisen zu entwickeln, die heute eher Frauen zugeschrieben werden. Dies setzt eine „kritische Masse“ von Frauen in den Top-Positionen voraus – zum Beispiel 30 oder 40 %. Sonst können sie ihre Kompetenzen nicht wirklich einbringen.

Frauen werden noch auf Rollen reduziert

Heute haben Frauen in den Top-Teams noch einen „Exoten-Status“. Deshalb nehmen sie in ihnen meist folgende drei Rollen wahr, auf die sie begrenzt werden und/oder sich begrenzen lassen:

Rolle 1: die „ganze Kerlin“ – Sie hat Kerngeschäftsverantwortung, spielt das althergebrachte Verhaltensrepertoire mit und beschränkt sich hierauf. Die „ganze Kerlin“ ist aufgestiegen, weil sie das klassische männliche Verhaltensmodell sehr gut beherrscht und entsprechend selbstbewusst auftritt.
Rolle 2: die „Mutter der Kompanie“ – Sie hat eine zentrale Funktion für die produktive Dynamik im Team. Sie trägt aber im engeren Sinne keine geschäftliche Kernverantwortung, sondern leitet zum Beispiel den Bereich Kommunikation. Sie hält die emotionale Hygiene im Team aufrecht. Ihr vertraut man sich an und ihr gegenüber öffnet man sich. Frauen, die diese Rolle innehaben, schöpfen meist ihre Führungsfähigkeiten nicht aus.
Rolle 3: die „Charmante Challengerin“ – diese „gönnt“ sich das männer-dominierte Führungsteam. Die „charmante Challengerin“ trägt Kerngeschäftsverantwortung. Deshalb darf sie auch mal „auf den Putz hauen“ und den Männern „den Kopf waschen“. In dieser Rolle wird sie von den Männern als „nice to have“ genutzt und gelobt – nach dem Motto: „Wir brauchen so jemanden wie Dich; du tust uns gut!“. Die „charmante Challengerin“ ist keine Rolle auf Augenhöhe. Es ist eine Rolle, die zum Beispiel vom Vorstandsvorsitzenden gewährt und im Bedarfsfall auch wieder beschnitten wird, nach dem Motto: So, jetzt ist es genug.
Die Top-Teams müssen lernen

Die obige Situationsbeschreibung in Unternehmen zeigt, wie wichtig eine Frauenquote ist. Denn ein, zwei Frauen allein gewährleisten nicht, dass Führungsteams sich die Verhaltensweisen aneignen, die Frauen stärker verkörpern und Teams wirksamer machen. Die Quote sollte jedoch keine gesetzlich vorgeschriebene sein, die es innerhalb eines recht kurzen Zeitraums zu erfüllen gilt. Denn hierfür ist der Talentpool von Frauen in vielen Unternehmen noch zu klein. Deshalb brauchen die Unternehmen zunächst eine Phase der Talententwicklung im eigenen Haus. Erst dann können sie eine Frauenquote angemessen umsetzen.

Ziel: eine zukunftsfähige Führungskultur

Hinzu kommt – und das ist entscheidend: Die Vorstände und Geschäftsführungen müssen sich zeitgleich auf Verhaltensänderungen vorbereiten. Und zwar auf zwei Ebenen:

Sie müssen ihre eigenen Verhaltensweisen im Top-Team kritisch hinterfragen und neue Verhaltensweisen zulassen. Das heißt: Die Männer auf der Top-Ebene müssen sich ebenso wie die Frauen einem Lernprozess stellen, damit sie als Team das Potenzial an Fähigkeiten voll nutzen können, das Frauen zugeschrieben wird.
Die Top-Teams müssen eine systematische Diversity-Politik auch in den Bereichen Performance Management, Talent-Management und Rekrutierung vorantreiben. Denn wenn die bisherigen Verhaltensmuster als Kriterien bei der Entwicklung und Neueinstellung perpetuiert werden, findet keine nachhaltige Veränderung statt.
Entscheider-Facts
Für Anwender

  • Eine Studie bewies: Es besteht eine positive Korrelation zwischen der Zahl von Frauen in den Entscheidungsgremien von Unternehmen und deren Performance.
  • Bestimmte Kompetenzen, wie etwa emotionale Intelligenz, sind bei Frauen – statistisch gesehen – stärker als bei Männern ausgeprägt.
  • Die Führungseigenschaften von Frauen sind häufig wirksamer in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen.
  • Frauen in Top-Teams nehmen meist drei Rollen wahr, auf die sie begrenzt werden oder sich begrenzen lassen: die „ganze Kerlin“, die „Mutter der Kompanie“ und die „charmante Challengerin“.

 

Weitere Infos

Mehr zum Thema

Partner-Sites

Aktuelle Ausgabe

November

Specials

Emerson Process Management

Emerson Process Management ist ein weltweit führender Lieferant von Produkten, Services und Lösungen, um prozessbasierte Verfahren zu messen, zu analysieren, zu regeln, zu automatisieren und letztendlich zu verbessern.

Prozessautomatisierung

Lesen Sie jetzt kostenlos unser Special zum Thema "Prozessautomatisierung" als ePaper.

Mehr zum Thema