Artikel Maßanzüge für den Mittelstand

Ist jedes mittelständische Unternehmen ein Klein- oder Mittelbetrieb? Nein! Sonst könnte sich zum Beispiel die Stihl Unternehmensgruppe in Waiblingen des Ex-DIHK-Präsidenten Hans Peter Stihl nicht als mittelständisches Unternehmen bezeichnen. Denn sie beschäftigt mehr als 11.000 Mitarbeiter - weltweit.
Das Beispiel zeigt: Wenn sich Unternehmen „mittelständisch" nennen, liegt dies nicht immer an ihrer Mitarbeiterzahl. Meist wollen sie hiermit auf ihre spezielle Tradition, Kultur und Struktur verweisen. Anders ist es, wenn in Arbeitsmarktuntersuchungen von mittelständischen Unternehmen die Rede ist. Dann sind in der Regel Klein- und Mittelunternehmen (KMU) mit weniger als 500 Mitarbeitern gemeint.
Das Zuordnungskriterium „weniger als 500 Mitarbeiter" lässt aber viele Fragen offen. Zum Beispiel: Inwieweit werden Teilzeitkräfte mitgerechnet? Und die Mitarbeiter im Ausland? Auch die Eigentumsverhältnisse berücksichtigt es nicht. Dabei agiert ein Familienunternehmen unter anderen Voraussetzungen als eine Konzern-Tochter - selbst wenn beide dieselbe Mitarbeiterzahl haben.

Eigentümer sind Unternehmensführer
Wenn es ums Personalmanagement geht, kommt man deshalb mit dem Begriff „Klein- und Mittelunternehmen" nicht weit. Dasselbe gilt für den Begriff „mittelständisch". Auch hier ist eine feinere Differenzierung nötig. Deshalb wird in der Wissenschaft meist ein mehrdimensionaler Mittelstandsbegriff gebraucht, der auch das Kriterium „Einheit von Leitung und Eigentum" enthält. Hiervon spricht man, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen. Dies ist auch bei vielen - weitgehend - Großunternehmen, die sich  in Familienbesitz befinden, der Fall. Deshalb verstehen sie sich als „mittelständische Unternehmen".

Meist betrachten die „Eigentümerunternehmer" ihr Unternehmen als ihre Lebensaufgabe. Eine entsprechend zentrale Rolle spielen sie in deren Organisation. Sie ist in der Regel durch

• eine flache Hierarchie,
• eine relativ niedrige Arbeitsteilung und geringe Delegation von Entscheidungsbefugnissen,
• kurze Informations- und Entscheidungswege sowie
• transparente Arbeitsabläufe

gekennzeichnet.
Aus der Einheit von Leitung und Eigentum erklären sich viele Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmen. Aufgrund der zentralen Stellung der Eigentümerunternehmer klagen ihre Mitarbeiter oft: „Der Alte sitzt wie eine Spinne im Netz". Aus demselben Grund loben andere, dass es in ihrem Betrieb noch eine Leitung gebe, die sich nicht nur für das eigene Fortkommen interessiere.

Personalarbeit ist wenig systematisiert
Dass mittelständische Unternehmen eine eigene Struktur und Kultur haben, belegen auch wissenschaftliche Untersuchungen. So arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent ihrer Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Nur 25 % der Unternehmen mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 % solcher mit 150 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 %.
Diese Zahlen belegen: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit stellen sich in großen mittelständischen Unternehmen ganz anders dar als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur Privatunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als „mittelständisch".
Diese Unternehmen haben folgende Stärken:

• Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischenproduzenten sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und  kleine Serien zu prouzieren.
• Sie waren nie vollständig „taylorisiert". Die Arbeitsteilung und die Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
• Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.
• Dem stehen einige Schwächen gegenüber:
• Viele KMU sind nicht nur wenig „taylorisiert", in ihnen fehlt eine systematische Organisation.
• Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
• Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig.
• Die Weiterbildung bzw. Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.

Weiterbildung erfolgt „ad hoc"
Selbst in ausbildungsaktiven Betrieben wird oft wenig für die Weiterbildung der Facharbeiter und Angelernten getan. Dies gilt speziell für Kleinbetriebe. Ihre Inhaber sind häufig der Auffassung: Für Weiterbildung haben wir keine Zeit. Sie beschränkt sich bei ihnen oft auf den Besuch von Schulungsmaßnahmen der Hauptlieferanten. Untersuchungen zeigen: Nur rund ein Drittel der KMU planen ihre Weiterbildung. Und gar nur 15 von ihnen stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als „vorausschauend und langfristig" ein.
Weil die Weiterbildung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele KMU Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Fachleuten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.
Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümerunternehmer" vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, zu denen auch Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben.
Deshalb zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt.

Entscheider-facts
Für Anwender
Mitarbeiterqualifizierung in KMU - fünf Thesen

• These 1: Ein Vorteil von KMU gegenüber Großunternehmen ist ihre Flexibilität. Um diesen Vorteil auszubauen, benötigen sie - zumindest auf den Schlüsselpositionen - Mitarbeiter mit einer relativ breiten Qualifikation, die den wechselnden Anforderungen gerecht werden und verschiedene Funktionen wahrnehmen können.
• These 2: Um hierfür nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, benötigen KMU keine detaillierte, langfristige Bildungsplanung. Sie müssen vielmehr auf den aktuellen und mittelfristigen Bedarf reagieren, ihre Mitarbeiter fachlich schulen und deren Flexibilität und Kreativität entwickeln.
• These 3: Bei der Bildungsplanung benötigen die meisten KMU externe Unterstützung. Ihre Entscheidungsträger sind nämlich nur selten Bildungsexperten. Deshalb führen sie betriebliche Probleme meist zuletzt auf Mängel in der Qualifikation der Mitarbeiter zurück.
• These 4: Die externen Berater müssen den KMU handhabbare Konzepte für deren spezifische Anforderungen liefern. Diese dürfen keine „abgespeckten" Varianten von Vorlagen aus Großunternehmen sein. Solche Konzepte führen in den KMU zur Erstarrung und Bürokratisierung.
• These 5: Weil in den KMU Bildungsexperten und häufig auch Personalfachleute fehlen, dürfen die externen Unterstützer keine reinen „Seminardurchführer" sein. Ihre Leistungspalette muss auch das Beraten und Betreuen der KMU insbesondere beim Planen und Evaluieren der Bildungs- sowie Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen umfassen.

Autor: Rainer Nollens, Geschäftsführer Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen
Ausgabe:10/2011 Oktober