Vom Produkt- zum Projektgeschäft

Wenn Produktanbieter ins Projektgeschäft einsteigen, sollten sie sich der Konsequenzen dieses Schrittes bewusst sein. Bilder: © hramovnick und Sergey Nivens- Fotolia.com

In einem Umfeld, das in weiten Teilen als Käufermarkt bezeichnet werden kann, sind die Betreiber von Maschinen und Anlagen immer häufiger in der Lage, Risiken auf die Anbieter zu überwälzen und ihre eigenen Ressourcen, etwa im Engineering, zu schonen: Die Liefer- und Leistungsgrenzen werden dabei weiter gefasst, die Verantwortung für die Integration und Koordination der Projektbeteiligten sowie das Schnittstellenmanagement auf die Hersteller verlagert. Die Maschinenlieferanten stehen zudem unter starkem Preisdruck und müssen höhere Risikorückstellungen als in der Vergangenheit bilden. Ferner sind sie gefordert, früher nicht gekannte Vertrags- und Abwicklungsrisiken zu tragen. Dies sind starke Indizien dafür, dass die Transformation eines Produktlieferanten zum Systemanbieter bzw. Projektabwickler häufig vom Markt ausgeht. Allerdings ist dies nicht immer so. Es gibt auch Maschinenbauer, die diesen Schritt aus eigenem Antrieb gehen. Vorausschauend geplant und richtig umgesetzt, lassen sich dadurch nämlich erhebliche Hebelwirkungen auf Umsatz und Gewinn erzielen und somit Marktchancen nutzen.

Transformationsbeispiele aus dem Maschinen- und Anlagenbau
Ein anschauliches Beispiel hierfür ist Krones, Weltmarktführer für Abfüll- und Verpackungstechnik. Als ehemals produktorientierter Maschinenlieferant setzte das Unternehmen im Jahr 2000 eine Milliarde Euro um und erzielte einen Jahresüberschuss von 38 Millionen Euro. Nach der inzwischen erfolgten Transformation zum Systemlieferanten und Anbieter kompletter Getränkefabriken liegt der Umsatz heute bei 2,7 Milliarden Euro (plus 262 %), der Gewinn hat sich auf  98 Millionen Euro erhöht (plus 258 %). Offenbar konnte das Unternehmen die mit dem veränderten Produktportfolio einhergehenden höheren Risiken erfolgreich managen und die sich ergebenden Chancen nutzen.
Ähnlich aktiv gingen auch Unternehmen wie SGL Carbon und Oerlikon Barmag an die eigene Transformation heran. Anders verlief der Prozess bei Zeppelin Systems aus Friedrichshafen. Hier kam es in Folge eines völlig veränderten Wettbewerbsumfelds und einer Krise im deutschen Behälterbau zu einer strategischen Neupositionierung des ehemaligen Schüttgutexperten zu einem global ausgerichteten Turn-key-Lieferanten. Zeppelin-Geschäftsführer Rochus Hofmann, der den Umbau wesentlich mitgestaltet hat, kommentiert die Entwicklung: „Letztlich sicherte der Umbau unseres früher stark fertigungsorientierten Betriebs zu einem Engineering-Unternehmen den Fortbestand der Firma. Der systematische Auf- und Ausbau eines eigenen Engineerings und der Zukauf von Engineering-Firmen in den strategischen Know-how-Feldern waren hierbei wesentliche Erfolgsfaktoren.“
Der klassische Maschinenbau ist produktgetrieben. Charakteristische Erzeugnisse wie Pumpen, Armaturen, Motoren, Werkzeuge oder Antriebe zeichnen sich durch einen hohen Wiederholgrad (Serienproduktion) aus. Die Liefer- und Leistungsgrenzen sind in diesen Branchen zumeist eng gefasst, die Projektlaufzeiten überschaubar und somit auch die Zeit zwischen Auftrags- und Zahlungseingang. Die Anzahl der internen und externen Schnittstellen ist in der Regel begrenzt und die Interaktion mit dem Auftraggeber gering – Auftragsvergabe, Werksabnahme und Abnahme sind die typischen Berührungspunkte.
Weitet ein Serienfertiger sein Angebot auf Systeme oder ganze Anlagen aus, ändern sich die beschriebenen Rahmenbedingungen grundlegend und die interne Komplexität erhöht sich signifikant. Dies geschieht in der Regel nicht abrupt (es sei denn, der Markt verlangt es!), ein vollständiger Transformationsprozess dauert oft Jahre. Dabei sind Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens neu auszurichten, die Geschäftsprozesse und Produktstrukturen sind anzupassen und die Organisationsform neu festzulegen und um die Dimension „Projekt“ zu erweitern.  Die Fachkompetenzen der Mitarbeiter müssen den veränderten Erfordernissen angeglichen und erweitert werden, was umfangreiche Schulungsmaßnahmen nach sich zieht. Und nicht zu vergessen: Das Top-Management muss in diesem Prozess als Vorbild agieren, die erforderlichen Maßnahmen einleiten und konsequent umsetzen sowie die Mitarbeiter von Anfang an einbinden und mit deren Erwartungen und (ggf. überzogenen) Ängsten transparent umgehen. Denn erst wenn die komplette Belegschaft die neue Strategie unterstützt und als „ihr“ Projekt versteht, kann der umfassende Wandel gelingen.

System- und Anlagengeschäft: Die Anforderungen an Unternehmen ändern sich grundlegend
Auf welchen Feldern zeigt sich der Veränderungsbedarf am klarsten? Durch den Wandel im Produkt und durch die steigende Internationalisierung der Märkte bedarf es einer stärkeren Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Standorten weltweit. Der größer werdende Lieferumfang zeigt sich in einer zunehmenden Zahl von Schnittstellen sowie immer umfangreicheren Verträgen (Werk- statt Kaufverträgen) und damit einhergehend in höheren Risiken. Während Änderungswünsche in der Serienfertigung eher selten vorkommen, sind Modifikationen im System- und Anlagengeschäft die Regel und die Änderungsverfahren entsprechend komplex. Ein durchdachtes Vertrags- und Claimsmanagement als Methode zur Beherrschung dieser Abweichungen gewinnt an Bedeutung. Und auch die Anforderungen an den Vertrieb, das Produkt- und vor allem das Projektmanagement wandeln sich signifikant. Denn jeder neue Auftrag ist jetzt gleichzeitig ein Projekt – und damit etwas völlig anderes als ein Serienprodukt.
Dem Projektleiter als Auftragsverantwortlichem und „Geschäftsführer auf Zeit“ fällt dabei die zentrale Rolle zu: Er muss sowohl die internen Stakeholder (Geschäftsleitung, Engineering, Einkauf, Montage, ect.) koordinieren und führen – in der Regel ohne Vorgesetztenfunktion. Gleichzeitig muss er auch die externen Stakeholder, also Zulieferer und Kunden, im Blick haben. Vernetzt denken und handeln, Risiken managen und Konflikte erkennen und lösen sind nur einige der Fähigkeiten, die ein Projektleiter für seine Aufgabe mitbringen muss. Das Entwickeln und Binden solcher fachlich, sozial und kommunikativ starker Multitalente ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Projektgeschäft.
Der VDMA unterstützt seine Mitglieder auf dem Weg vom produkt- zum projektgetriebenen Unternehmen auf vielfältige Weise. Das VDMA Maschinenbau-Instituts (MBI) bietet zielgerichtete Fortbildungen in den Bereichen Projekt-, Claims-, Vertrags- und Montagemanagement an. Gleichzeitig leisten auch einzelne Gliederungen des Verbandes direkte Unterstützung. Die Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau (AGAB) etwa, die sich historisch betrachtet vor allem um die Anliegen der Großprojektierer kümmert, betreut mit ihrem Angebot immer stärker auch den Industrieanlagenbau. Und mit dem jährlichen Informationstag „Vom Produkt- zum Projektgeschäft“ kommt ein neues Angebot für die Maschinenbauer hinzu, die in ihren Transformationsüberlegungen noch ganz am Anfang stehen.

Neuer Informationstag
„Vom Produkt- zum Projektgeschäft“
Die erfolgreiche Premiere des Informationstages fand am 30. September 2013 mit rund 100 Experten und Führungskräften aus dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau in Frankfurt statt. In Kooperation mit dem Beratungshaus Maexpartners hatte die AGAB dazu eingeladen, Herausforderungen und typische Abwicklungsmethoden zu diskutieren, die eine Positionierung als Systemlieferant und Großprojektabwickler gegenüber dem klassischen Produkt- oder Komponentengeschäft kennzeichnen.
Von mittelständischen Unternehmen, die aufgrund steigender Marktanforderungen noch vor dem Einstieg ins Projektgeschäft stehen, über konzerngebundene Unternehmen mit frischen Erfahrungen aus der eigenen Transformationsphase, bis hin zu Großprojektabwicklern war ein sehr breites Industriespektrum vertreten.  
Nach zwei grundlegenden Erfahrungsberichten zum Wandel vom Maschinen- zum Anlagenbauer wurden die Schwerpunkte Projektmanagement im Anlagenbau, Vertrags- und Claimsmanagement, Durchgängigkeit von Planungsstrukturen und Requirements-Engineering praxisnah dargestellt und intensiv diskutiert. Die angeregten Diskussionen zeigten, dass das Themengebiet tatsächlich von hoher Aktualität und Wichtigkeit für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau ist. Dr. Michael Holzapfel von Voith Turbo: „Der VDMA-Infotag war ein sehr wertvoller Erfahrungsaustausch. Besonders interessant war die Erkenntnis, dass die meisten vertretenen Unternehmen trotz unterschiedlicher Geschäftsmodelle, Projektgrößen und Organisationsformen mit ähnlichen Methoden der Projektabwicklung und -steuerung arbeiten.“

Zur Veranstaltung
Informationstag „Vom Produkt- zum Projektgeschäft“
In Kooperation mit dem Beratungshaus Maexpartners hatte der VDMA Ende September einen ersten Informationstag veranstaltet, um die Herausforderungen und typische Abwicklungsmethoden zu diskutieren, die eine Positionierung als Systemlieferant und Großprojektabwickler gegenüber dem klassischen Produkt- oder Komponentengeschäft kennzeichnen. Rund 100 Experten und Führungskräfte aus dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau waren dazu nach Frankfurt gekommen. Der 2. Informationstag „Vom Produkt- zum Projektgeschäft“ wird am 15. September 2014 in Frankfurt stattfinden. Das Programm wird voraussichtlich Mitte 2014 veröffentlicht.