Zufall oder Strategie?

Vom Produktanbieter zum Anlagenbauer

08.11.2013 Wenn Produktanbieter ins Anlagen-Projektgeschäft einsteigen, ist die Gefahr groß, dass sie dabei Schiffbruch erleiden. Denn häufig werden im Blick auf hohe Umsätze die damit verbundenen Risiken unterschätzt. Dazu kommt, dass Projektgeschäft eine völlig andere Herangehensweise erfordert. Martin Dekker und Thorsten Helmich vom Beratungsunternehmen Maexpartners erklären, wo die Stolperfallen liegen.

Anzeige

CT: Projektgeschäft im Anlagenbau ist gegenüber klassischem Produktgeschäft risikoreich und die Marge ist vergleichsweise niedrig. Warum wollen trotzdem immer mehr Produkt­anbieter zu Systemanbietern oder gar EPC-Anlagenbauern werden?
Helmich: Der Hauptgrund liegt darin, dass Produktanbieter mit dem EPC-Geschäft ihren Vertriebskanal erweitern, und darüber hinaus einen direkten Zugang zum Endkunden bekommen. Das ist von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, den Einsatz der eigenen Komponenten im Anlagengeschäft zu fördern und gegen den Wettbewerb abzusichern. Ein weiterer Grund liegt darin, konjunkturelle Schwankungen auszugleichen. Das Projektgeschäft hat im Vergleich zum Produktgeschäft zwar noch größere Ausschläge, allerdings sind die Laufzeiten anders, wodurch man bei geschickter Führung durchaus eine gute Kompensation erzielen kann. Und schließlich – ein oft unterschätzter Punkt – hat das Projektgeschäft einen sehr vorteilhaften Cashflow und kann damit zu einer guten Liquidität beitragen.

CT: Dennoch sind die Renditen im Produkt- und Projektgeschäft in der Regel sehr unterschiedlich.
Dekker: Das ist richtig und ist der Preis für das erhöhte Risiko. Wenn man im Projektgeschäft oder gar EPC-Geschäft um die 7% Marge macht, gehört man schon zu den Besseren. Das Projektgeschäft eröffnet Chancen, den Umsatz eines Unternehmens deutlich zu steigern, während das im klassischen Produktgeschäft nicht so einfach möglich ist. Viele Unternehmen, die historisch aus dem Produkt-, Los- und Komponentengeschäft kommen, sehen sich der Anforderung seitens ihrer Kunden gegenüber, immer größere Leistungspakete anzubieten. Zum einen kommt die Anforderung vom Markt, zum anderen besteht die Möglichkeit des Wachstums. Das ergibt in der Bilanz gute Gründe, in das Projektgeschäft einzusteigen, sofern man in der Lage ist, das Risiko zu beherrschen. Die Problematik entsteht, wenn Unternehmen aus dem Produktgeschäft mit dem gleichen Ansatz an Projektaufträge herangehen. Das passt dann nicht mehr zu den auftragsbezogenen Risiken im Projektgeschäft.

CT: Sie betonen „auftragsbezogene Risiken“. Wie unterscheiden sich die Risiken im Projektgeschäft konkret von den im Produktgeschäft sicher ebenfalls vorhandenen Risiken?
Helmich: Im Projektgeschäft sind die auftragsbezogenen Risiken deutlich größer, weil das spezifische Anlagendesign erst im Auftrag entsteht. Davor kennt man im Extremfall nur die Technologie, hat mehr oder weniger passende Referenzlösungen und die eigene Anlagenbauerfahrung. Gepaart mit dem Umstand, dass die Eigenleistungen im Verhältnis zum Projektvolumen in der Regel sehr niedrig sind, kann bereits ein einziges aus dem Ruder laufendes Projekt für das Unternehmen kritisch werden.
Dekker: Unterm Strich heißt das, dass beim Einstieg ins Projektgeschäft völlig andere Mechanismen zur Vorbeugung und Absicherung gegen Risiken installiert werden müssen. Der Bau und die ausführliche Erprobung eines Prototyps, wie im Produktgeschäft üblich, sind im Projektgeschäft nicht denkbar. Hier muss der erste Schuss sitzen und für nicht vorhersehbare Abweichungen muss es daher Mechanismen geben, die diese Abweichungen in kürzester Zeit einfangen und die kommerziellen Folgen kontrollieren.

CT: Welches sind aus Ihrer Sicht die größten Stolperfallen beim Einstieg in das Projektgeschäft?
Dekker: Oft wird die hohe Komplexität in Planung, Abwicklung und Führung unterschätzt. Man muss wissen, worauf man sich einlässt und braucht einen langen Atem. Häufig herrscht auch die Einstellung vor, „mit der Einführung geeigneter Tools kriegen wir das schnell in den Griff“. Das Projektgeschäft erfordert aber eine andere Denkweise, andere Methoden, andere Führungs- und Steuerungsprinzipien sowie andere Kompetenzen. Wenn man sich vorher hierüber nicht im Klaren ist, dann führt das meist ins Chaos.  
Helmich: Es muss ein klarer Entwicklungspfad festgelegt werden. Vom Zielfoto über Strategie, Prozesse und Organisationsanpassungen. In praktisch allen Bereichen des Prozesses „Kunde zu Kunde“ müssen Anpassungen durchgeführt werden – beginnend im Vertrieb, der Angebotserstellung, der Auftragsabwicklung und dem Projektmanagement bis hin zu kommerziellen Prozessen. Darüber hinaus müssen natürlich auch die Führungsprinzipien angepasst werden.

CT: Wie muss der Wandel zum Projektabwickler in der Organisation eines Unternehmens abgebildet werden?
Helmich: Als Generalunternehmer muss man plötzlich Disziplinen beherrschen, die einem eigentlich fremd sind. Ein Hersteller stationärer Dieselkraftanlagen muss sich beispielweise auch um Peripheriegewerke wie die Tankfarm, oder die Schaltanlagen zur Netzanbindung kümmern, obwohl er eigentlich in der Motor- bzw. Generatortechnik, der Kraftstoffaufbereitung oder Abgasreinigung zuhause ist. Damit ist die Zulieferstruktur viel komplexer und meist auch internationaler geworden, was auch  organisatorisch abgebildet werden muss.
Dekker: Historisch kommen die meisten Mitarbeiter aus dem Bereich des Produktgeschäftes. Die Entwicklung zum vollintegrierten EPC-Contractor mit der Fähigkeit, Turn-Key-Projekte anzubieten und abwickeln zu können, setzt maßgebliche Kompetenz im Projektmanagement voraus. Die drei wesentlichen Handlungsfelder sind: Erstens: Das Handwerk des Projektmanagers – dieser muss Verträge und Risiken verstehen, Änderungen und Claims Management beherrschen, Verhandlungen führen können und einen guten technischen Überblick über alles haben. Zweitens braucht das Unternehmen die notwendigen Strukturen wie z.B. durchgängige Prozesse und Planungsstrukturen mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Und drittens sind soziale Kompetenzen notwendig. Dazu gehören die Fähigkeit zur Führung eines internationalen Projektteams, Gesprächsführung, Team- und Durchsetzungsfähigkeit.

CT: Welche Hilfestellungen gibt es für Produktanbieter, die in den Anlagenbau einsteigen wollen?
Helmich: Wichtig ist zunächst die Erkenntnis, dass man nicht über Nacht zum Anlagenbauer wird, sondern schrittweise den Umgang mit wachsenden Auftragsumfängen, Abwicklungsdauern und Risiken erlernen muss, indem man beispielweise in seinen Stammapplikationen den Lieferumfang ausweitet und sich zunächst vom Produkt- zum Systemlieferanten qualifiziert.
Dekker: Der Wandel geht mit starken Veränderungen in Geschäftsmodell, Organisation und Prozessen einher. Es empfiehlt sich, den Transformationsprozess auf jeden Fall durch entsprechende Expertise begleiten zu lassen und ausreichend Zeit einzuplanen. „Erfahrungen“ können sonst sehr teuer werden. Das Geschäftsmodell sowie Methoden und Werkzeuge sollten kritisch hinterfragt und angepasst werden.

CT: Welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren haben Sie in Ihrer Beratungspraxis bereits beobachtet?
Helmich: Es gibt im Wesentlichen drei Erfolgsfaktoren:
1.    Geduld und Mut, um den Wandel über einen längeren Zeitraum systematisch vorantreiben zu können. Viele Unternehmen, die ins Projektgeschäft einsteigen, unterschätzen die notwendigen Anstrengungen hierzu, insbesondere den kulturellen Wandel.
2.    Die systematische Anpassung der Methoden, Prozesse, Strukturen und vor allem auch der Kompetenzen.
3.    Die richtige Selbsteinschätzung der eigenen Leistungen. Viele „Neulinge“ im Projektgeschäft neigen dazu, zu große und/oder zu komplexe Projekte hereinzunehmen, ohne die notwendigen Kompetenzen zu besitzen. Dies stellt ein enormes Risikopozential dar, und ist letztlich auch der Grund, warum so viele Unternehmen den Pfad ins Projektgeschäft dann wieder aufgeben.

Zur Person
Martin Dekker

Martin Dekker (46) hat an der TU Braunschweig und der ENSIEG in Grenoble (Frankreich) Elektrotechnik studiert sowie an der FH Darmstadt ein Studium der Energiewirtschaft absolviert. Sein Berufsleben startete er 1996 bei ABB in der Projektierung und dem Projektmanagement von Mittel- und Hochspannungsanlagen sowie der Ertüchtigung ganzer Stromtransport- und Verteilnetze. 2005 wechselte er zur Unternehmensberatung Management Engineers. Seit dem 01. Oktober 2009 ist er Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Maexpartners. Martin Dekker ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt mit seiner Familie in der Nähe von Düsseldorf.

Zur Person
Thorsten Helmich

Thorsten Helmich (45) hat an der RWTH Aachen und dem Imperial College of Science & Technology in London (UK) Elektrotechnik studiert sowie an der Bradford University in Bradford (UK) mit einem Master in Business Administration abgeschlossen. Sein Berufsleben startete er 1994 bei ABB. Danach wechselte er in die Unternehmensberatung, wo er zuletzt bei Management Engineers Schwermaschinen- und Anlagenbauer beriet. Seit dem 01. Oktober 2009 ist er Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Maexpartners. Thorsten Helmich ist verheiratet, hat ein Kind und lebt mit seiner Familie in Soest.

Heftausgabe: November 2013

Über den Autor

Armin Scheuermann, Redaktion
Loader-Icon