Internationalisierung im Anlagenbau – Mehr Chance als Risiko

Internationalisierung findet längst nicht mehr nur im Englisch lernen und Flugmeilen sammeln Ausprägung; sie bringt vielmehr komplexe Anforderungen an alle international agierenden Abteilungen eines Unternehmens mit – sowohl im Heimatland, als auch vor Ort. Für Anlagenbauer beginnt dies bereits bei den ersten Gesprächen mit Investoren, aus denen sich eines glücklichen Tages ein Vertragsabschluss anbahnen soll. Anschließend ziehen sich die oft diffizilen Aufgabenstellungen von der Projektierungsphase über Beschaffung, Konstruktion und Abnahme und betreffen zudem Überwachung während und Serviceleistungen nach Inbetriebnahme. Dabei kommen direkte Einflüsse wie lokale Sicherheitsvorschriften, die Zuverlässigkeit regionaler Zulieferer oder klimatische Widrigkeiten ebenso zum Tragen wie indirekte, die etwa kulturelle Unwägbarkeiten des Landes, religiöse Gepflogenheiten oder auch die familiäre Situation der eigenen Expats betreffen.

Mittelständler mit kompletter Neuausrichtung

Dem Globalisierungsprozess lässt sich nur mit einer Strategie begegnen, welche die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens berücksichtigt, damit es international nachhaltig und wettbewerbsfähig agieren kann. Sie richtet sich auch nach den Rahmenbedingungen, die die heimische Politik der Wirtschaft vorgibt. Das bekam auch die Firma Zeppelin Systems zu spüren – ein mittelständischer Anlagenbauer, der sich in den 90er Jahren einer strategischen Neupositionierung unterzogen hat, als sich die Grenzen nach Osteuropa geöffnet hatten. Denn das stellte den Mittelständler, der seinen Fokus auf Silo- und Apparatebau für die Prozessindustrie gelegt hat, vor eine veränderte Wettbewerbssituation und setzte ihn durch die neuen Konkurrenten einem hohen Preisdruck aus.

Doch erste Schritte, wie die eigenen (Personal-)Kosten zu reduzieren, die Produktion ins Ausland zu verlegen und neue Produkte sowie neue Märkte zu erschließen, erbrachten nicht den gewünschten Erfolg. Schwindende Wettbewerbsfähigkeit, Qualitätsprobleme an den neuen Standorten und eine Fehleinschätzung der Wettbewerbssituation der neuen Märkte waren unvorhergesehene Stolpersteine. Nach diesen Erfahrungen haben sich bei Zeppelin schließlich vier Maßnahmen herauskristallisiert, die auf dem Weg zum global agierenden Unternehmen den langfristigen Erfolg ermöglicht haben: Zuerst hat das Unternehmen den zukünftigen Zielmarkt definiert und daran anschließend das Portfolio bereinigt. „Die Bereinigung war für uns ein sehr schmerzhafter Schritt: Die Produktion von Geräten, die man über 50 Jahre erfolgreich hergestellt hat, einzustellen“, erzählt Rochus Hofmann, Mitglied der Geschäftsführung bei Zeppelin Systems. So kam es, dass Zeppelin sich nur noch auf die Produktion von Silos konzentriert hat, hier jedoch sein Know-how voll ausgeschöpft und noch erweitert hat – und das auf globaler Ebene. „Der Schlüssel zum Erfolg war jedoch, eine eigene Know-how-Basis für die Prozesse der Zielmärkte aufzubauen“, berichtet Hofmann. Dies geschah zum einen durch Fachkräfte im eigenen Haus, zum anderen durch den Zukauf anderer Firmen, die das entsprechende Engineering-Wissen für die lokalen Märkte haben. „Diese Zukäufe waren jedoch nicht ganz ungefährlich, denn dadurch wurden wir vom Zulieferer zum Engineering-Unternehmen und damit zum Wettbewerber unserer ehemaligen Kunden. Daher sind alle Schritte in diese Richtung sorgfältig abzuwägen.“

Hofmann sieht die globale Ausrichtung seines Unternehmens seit den 90er Jahren als unumgänglich, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Nachdem es rund zehn Jahre auf der Suche nach dem richtigen Weg hin zu einem global wettbewerbsfähigen Unternehmen war und sich weitere zehn Jahre mit der Umsetzung seiner Strategie beschäftigt hatte, ist Zeppelin heute ein Turn-key-Lieferant für die Chemie-, Kunststoff-, Gummi- und Lebensmittelindustrie mit rund 50 % Auslandsgeschäft gegenüber 9 % am Anfang der 90er Jahre.

Commitment zum Unternehmen fördert Integration

Doch auch Konzerne, die sich seit Jahrzehnten auf dem weltweiten Parkett bewegen und behaupten, haben immer noch mit allerlei Schwierigkeiten zu kämpfen, bei denen nur eine ausgeklügelte Strategie hilft, um die Stolpersteine von vorne herein zu vermeiden. Diese Erfahrung hat auch der Österreichische Metallurgiezweig des Weltkonzerns Siemens gemacht, die Siemens VAI Metals Technology. Dort wird die Strategie verfolgt, mithilfe von lokalen Engineering-Einheiten und international besetzten Teams vor allem vor Ort die Zuarbeiten für den Engineering-Bereich zu unterstützen, also lokale Projekte von lokalen Standorten aus zu betreuen. Diese Vorgehensweise hat sich zum einen deshalb etabliert, weil seit Jahren in Deutschland und Österreich ein Mangel an Ingenieuren herrscht. So setzt man bei Siemens VAI darauf, gut ausgebildetes Personal durch Recruiting-Center an den einzelnen Auslandsstandorten zu rekrutieren. Allerdings müssen deutsche Anlagenbauer lernen, damit umzugehen, dass vor allem in asiatischen Ländern bei diesen Ingenieuren häufig das kaufmännische Denken und somit ein Kosten- und Terminbewusstsein nicht so ausgeprägt ist, wie sie das von in Europa ausgebildeten Spezialisten gewöhnt sind. Ein weiterer Aspekt, der Firmen dazu veranlasst, vor Ort geschultes Personal zu akquirieren, ist, dass die Flexibilität der Mitarbeiter nicht immer ausreicht, um viele Jahre als Expat in einem fremden Land zu verbringen. Zudem bieten regional angesiedelte Fachkräfte einen Wissensvorsprung hinsichtlich des lokalen Zuliefermarktes sowie ein kulturelles Know-how.

Siemens VAI bietet diesen Mitarbeitern die passenden Rahmenbedingungen, damit die Standorte ihre Organisationsverantwortung lokal wahrnehmen können. Für die reibungslose Übernahme der Eigenverantwortung vor Ort gehört auf der einen Seite eine klare Zuordnung zum Produkt, sodass sie sich nicht auf verschiedene Arbeitsgebiete einstellen müssen, auf der anderen Seite aber auch seriöse Coaches, die zudem das Netzwerk zum Stammhaus aufrecht erhalten. „Klare Kommunikationswege zum Stammhaus und innerhalb der Standorte sind ein absolutes Muss, sonst gibt es ein großes Durcheinander“, weiß Johann Siegl, Vice President Order Management bei Siemens VAI Metals Technologies. „Allerdings müssen diese Eigenverantwortlichkeiten sukzessive übergeben werden, damit kontinuierliche Arbeitsprozesse möglich sind“, erklärt Siegl.

Kommt ein Mitarbeiter in einem Land zum Einsatz, das sich vor allem kulturell von der eigenen Heimat unterscheidet, ist es unablässig, dass sein Unternehmen ihm ein gewisses Maß an Kenntnissen über die sozialen und religiösen Gepflogenheiten der Region mitgibt. Ist er über die „Do‘s“ and „Don‘ts“ gegenüber der lokalen Bevölkerung nicht informiert, gibt er schnell ein falsches Bild ab und die Akzeptanz seiner Person wird nur schwierig aufzubauen sein. „Auch die Anforderungen der Mitarbeiter im Auslandseinsatz haben sich im Laufe der Zeit verändert“, konstatiert Helmut Knauthe, Mitglied der Geschäftsführung bei Thyssenkrupp Uhde. Doch für das Unternehmen bedeutet der Einsatz von Expats nicht nur einen Mehraufwand und zumeist erhöhte Kosten: Wenn die Mitarbeiter von ihren Aus-landseinsätzen zurückkommen, genießen sie häufig ein höheres Ansehen unter den Kollegen, haben viele neue Erfahrungen gesammelt und im besten Fall ihre Führungs- und Teamfähigkeiten deutlich ausgebaut. Knauthe gibt aber gleichzeitig zu bedenken, dass die Besetzung von Positionen aus Deutschland heraus gezielter und punktuell erfolgen sollte. „Um lokale Organisationen und Standorte aufzubauen, müssen wir die Stellen mithilfe eines internationalen Networkings besetzen – danach, wer sich für die Erfüllung der Aufgabenstellung am besten eignet und gleichzeitig den größten Kostenvorteil für den Kunden erzielen kann.“ Eine klare Strategie für den Aufbau eines Auslandsstandortes, Schwerpunktsetzung auf Kernregionen bzw. -märkte, Technologien oder Produkte sowie harmonisierte Abläufe mit den etablierten Vorgehensweisen sind Punkte, die jedes Unternehmen gut durchdenken sollte, das den Schritt in einen neuen Markt gehen will.

Von theoretischen Ansätzen in die praktische Umsetzung

Sind die Projekte vom (lokalen) Personal erst einmal an Land gezogen, geht es an die Feinarbeiten. Die Beschaffung spielt hierbei eine ganz entscheidende Rolle. Denn günstiger und effizienter Einkauf tragen entscheidend zu dem Gesamterfolg eines Anlagenbauprojektes bei. Dabei kommt der Auswahl der Lieferanten eine wesentliche Bedeutung zu, denn der Anlagenbauer muss sich auf die Produkte, deren Langlebigkeit und alles, wofür er sich gegenüber seinen Auftraggebern verbürgt, verlassen können – schließlich kann er nicht jedes Ventil, das er verbaut, daraufhin überprüfen, ob seine Dichtungen den eigenen Standards entsprechen, oder die Armaturen vielleicht in der Massenproduktion heimlich durch billigen Kitt abgedichtet wurden, um als Zulieferer Kosten zu sparen. Langfristige Lieferantenbeziehungen scheinen hier das Mittel der Wahl, um kurze Bauzeiten und eine dauerhaft hohe Qualität der eigenen Anlagen zu garantieren. Doch wie schafft es ein Unternehmen, fruchtbare Beziehungen zu Lieferanten auf der ganzen Welt zu erschaffen? Und lassen sich diese Verbindungen aufrecht erhalten, auch wenn einmal ein Lieferant nicht die geforderte Performance bringt?

Beim Energy Sector des Siemens-Konzerns besteht die Vorgabe, jeden Lieferanten im Vorhinein einen Qualifizierungsprozess durchlaufen zu lassen. Es gibt auch keine Ausnahmen für Firmen aus Drittwelt-Ländern oder ähnliche. Dabei werden nicht nur Fragen wie die einer eventuellen Sprachbarriere oder voraussichtlicher Lieferzeiten geprüft. Im Fokus stehen in erster Linie die Referenzen des potenziellen Geschäftspartners und die Qualitätsstandards, nach denen er seine Produkte fertigt. Der Großkonzern hat eigens für das Lieferantenmanagement ein Tool namens click4suppliers easy eingerichtet, das sowohl für den Qualifizierungsprozess, als auch für die späteren Geschäftskontakte ein wichtiges Hilfsmittel darstellt, auf welches sich zu jeder Zeit und von jedem Ort aus zugreifen lässt. „Dadurch können auch leistungsfähige regionale Lieferanten zu uns einen Kontakt aufbauen, der sonst vielleicht nicht zustande gekommen wäre“, erläutert Jonny Schmidt, Chief Procurement Officer Siemens Energy Sector.

Doch der Konzern will nicht nur die Beziehungen zu seinen Lieferanten auf der ganzen Welt pflegen, sondern ihnen auch dabei helfen, neuen Anforderungen im Markt oder regionalen Gegebenheiten auf neuen Märkten erfolgreich zu begegnen – ein Beispiel ist die Energieeffizienz. Das Energy Efficiency Program schreibt sich der Konzern nicht nur auf die eigene Fahne, sondern verlangt ähnliche Maßnahmen auch von seinen Partnerunternehmen. Allerdings bietet er diesen Hilfestellungen an, wie sie die Anforderungen für ihre eigene lokale Produktion umsetzen können – nicht zuletzt, damit er als Abnehmer den Vorteil auch aus preislicher Sicht an seine Auftraggeber weitergeben kann.
„Wir wollen künftig die Zahl unserer strategischen Lieferanten noch weiter reduzieren und uns auf eine Kerngruppe fokussieren, von der wir allerdings auch eine entsprechende Leistung verlangen. Beispielsweise müssen sie Exporterfahrung haben, damit wir als Siemens nicht die Zollprobleme unserer Zulieferer lösen müssen“, berichtet Schmidt. „Zudem fordern wir, dass unsere strategischen Lieferanten international tätig sind, damit sie lokale Standards und Regelwerke kennen.“ Nur so kann der Anlagenbauer seinen Kunden garantieren, dass die Qualität seiner Technologie sich trotz global abweichender Standards nicht ändert.

Verantwortlichkeiten als künftiger Betreiber gezielt übergeben

Auf Seiten der meisten europäischen Betreiberfirmen steht im In- wie Ausland die Qualität der Anlagen an erster Stelle. Dass deutsche und europäische Kontraktoren in Deutschland diesen Anforderungen gewachsen sind, haben Sie über Jahrzehnte bewiesen. Doch für den Bau einer leistungsfähigen und profitablen Produktionsanlage im Ausland gelten andere Spielregeln. Betreiber, die beispielsweise auch im fernen China nicht auf höchste Qualität verzichten wollen, haben verschiedene Erfahrungen gemacht, wie sich im Ausland diese Ansprüche realisieren lassen.

Evonik ist einer dieser Betreiber, der seine globale Strategie seit vielen Jahren erfolgreich umsetzt. Allein in China betreibt der Chemiekonzern 19 Produktions-standorte und macht dort 1,2 Mrd. Euro Umsatz im Jahr – damit knapp 10 % des Gesamtergebnisses. Doch der Konzern hat in China einmal klein angefangen, mit wenigen Mitarbeitern die erste Dependance aufzubauen und größtenteils vom Hauptquartier aus zu steuern. Über die weiteren Jahre der Entwicklung mit stetig steigender Mitarbeiterzahl ist er jedoch dazu übergegangen, Verantwortlichkeiten mehr und mehr an die chinesischen Mitarbeiter zu übergeben und die Zahl der Expats sukzessive zu reduzieren.

„Wir setzen auf den Einsatz guter, lokaler Mitarbeiter, die wir entsprechend unseren Anforderungen trainieren, denn in China sind persönliche Beziehungen sehr wichtig für den Projekterfolg“, berichtet Thomas Kügerl. Er vertritt das Engineering innerhalb des Servicebereiches Verfahrenstechnik und Engineering bei Evonik und war fünf Jahre lang unter anderem als Leiter der China-Dependance in China tätig war. Kügerl betont, dass ein guter Draht zu den lokalen Lieferanten unerlässlich sei, vor allem um die kulturellen und sprachlichen Barrieren zu überwinden, aber auch um beispielsweise das Behördenmanagement zu vereinfachen. Diese Strategie unterstützt auch Dr. Rainer Hauenschild, CEO der Business Unit Energy Solutions bei Siemens: „Das Delegationsprinzip funktioniert bei uns nicht mehr. Wir werden es zunehmend dadurch ersetzen, dass wir in den einzelnen Regionen präsent sind und lokale Einheiten aufbauen.“ Hauenschild sieht auch die schwindende Reisebereitschaft und den zunehmenden Kostendruck, den Expats verursachen, als Faktoren, welche die neue Strategie der Regionalisierung untermauern.

Trotzdem ist es ratsam, nicht alle Verantwortlichkeiten direkt an die ausländischen Kontraktoren zu übergeben. Kügerl rät dazu, die Vor- und Basisplanung eines Projektes in Deutschland bzw. Europa oder den USA abzuschließen und auch die Terminplanung fest in eigenen Händen zu behalten. Seiner Erfahrung nach ist besonders die zeitliche Planung nicht unbedingt eine Stärke ausländischer Kontraktoren. Wenn die Projektdefinition und die Feed-Packages vorher festgeschrieben sind, ist eine sichere Projektbasis gelegt. „Außerdem haben wir zumeist ein Tandem aus westlichen und chinesischen Montageleitern vor Ort im Feld, sodass der Transfer unserer Wünsche hinein in die chinesischen Bau- und Montagefirmen reibungslos gelingt“, erläutert Kügerl.

Zudem verfolgt der Spezialchemiekonzern – ebenso wie auch Siemens und viele andere global aufgestellte Firmen – den Ansatz, seine (potenziellen) Lieferanten, Apparatebauer und Kontraktoren regelmäßig zu auditieren, um zu erreichen, dass die Qualität der Produkte dauerhaft hoch gehalten wird. Doch egal, ob Zulieferer, Kontraktor oder Betreiber, eines muss allen klar sein: In anderen Ländern gilt, genauso wie in Deutschland: Qualität hat ihren Preis.

Lieferantenbeziehung

Verlässlichkeit vergrößert Erfolg des Anlagenbaus

Wenn Anlagebauer ihren Auftraggebern gegenüber als verlässliche Partner auftreten wollen, müssen sie sicher sein, dass sie sich auf ihre Lieferanten verlassen können. Denn jeder Kontraktor kann nur so viel Qualität weitergeben, wie er selbst erhält. Regelmäßige Audits, langjährige Geschäftsbeziehungen und eigene regionale Standorte führen dazu, dass lokale Zulieferer die Anforderungen an sie kennen und sie gewissenhaft erfüllen. So können die Anlangenbauer sich auf ihr Hauptarbeitsgebiet konzentrieren – und dies am besten mit Augenmaß: Nicht bei allen Aufgabenstellungen lohnt es sich, die Arbeit ins (günstige) Ausland zu verlegen, wenn am Ende nicht die gewünschte Performance erzielt wird und Mehrkosten oder -arbeit entstehen.

Lohnt der Aufwand?

Zulieferer sollten gezielt internationalisieren

Zulieferer sollten zunächst die Wirtschaftlichkeit der eigenen Globalisierungsstrategie hinterfragen, anschließend den Zielmarkt definieren und sukzessive dort eintreten. Denn einen profitablen Markt zu finden, der nicht bereits durch (lokale) Anbieter gesättigt oder am Aufwand gemessen zu langsam zu durchdringen wäre, ist häufig nicht innerhalb der Zeit geschafft, den manche Rendite-Versprechen erfordern.

Qualität hat ihren Preis

Betreiber sollten nicht am falschen Ende sparen

Nur weil in Asien viele Produkte deutlich günstiger zu beziehen sind, als hierzulande, ist der Weg ins Ausland nicht zwangsläufig der goldene. Viele Betreiber haben sich im Laufe der Jahrzehnte die Finger an scheinbar vielversprechenden Geschäftsbeziehungen verbrannt. Denn wer den Anlagen, die er betreibt, viel abverlangt, muss auch bereit sein, einen entsprechenden Preis zu zahlen. Das gilt nicht nur in Europa, sondern, wie die Erfahrung gezeigt hat, auch an vermeintlichen Billigstandorten.