April 2012

CT: Wie hat sich das Projektgeschäft aus Sicht von Bayer Technology Services seit der Wirtschaftskrise in 2009 entwickelt?

Hinderer: Schon kurz nach der Krise hat das Projektgeschäft wieder stark zugenommen. Bis heute ist unsere Auslastung sehr hoch. Es gibt zwar Kunden, die in ihrer Investitionsneigung vorsichtiger geworden sind, aber wir können das immer noch durch andere Bereiche ausgleichen. Wir haben unser Kundenportfolio optimiert, sind global gut aufgestellt und heute sehr viel stärker diversifiziert. Der Anteil externer Aufträge liegt bei 20 bis 25 Prozent.

CT: Vor sieben Jahren hatte BTS auch schon einen Anteil von 20 Prozent externem Geschäft. Wollen Sie nicht mehr?

Hinderer: Im Jahr 2010 hatte BTS einen Umsatz von 420 Millionen Euro, 2011 waren es 460 Millionen Euro. Wir wachsen jedes Jahr über Markt. Deshalb haben wir absolut gesehen unser externes Geschäft in den vergangenen Jahren deutlich gesteigert. Da wir aber im internen Geschäft ebenfalls stark wachsen, bleibt der Anteil am Gesamtgeschäft gleich.

CT: Worauf stellen Sie sich derzeit ein?

Hinderer: Da wir mit unserem Portfolio sehr breit aufgestellt sind, bin ich sicher, dass unser Geschäft auch im Fall einer schwächeren Konjunktur stabil bleiben wird. Wenn die Gesamtwirtschaft nachgibt, spüren wir im Anlagenbau den Rückgang erst ein bis anderthalb Jahre später. Die Projekte – von der Feasibility-Study bis hin zum erfolgreichen Start-up – laufen üblicherweise über mehrere Jahre.

CT: Der CT-Baupreisindex zeigt, dass für Anlagenequipment inzwischen wieder das Preisniveau der Boomphase 2008 erreicht wird. Damals war es schwierig, Schlüsselkomponenten zu beschaffen und Montagekapazität zu bekommen.

Hinderer: Wir sehen nur bei wenigen Gewerken eine Knappheit. Dazu trägt bei, dass wir uns frühzeitig global aufgestellt haben und daher in deutlich größerem Umfang global beschaffen. Bei Montagekapazitäten bekommen wir zurzeit immer noch die Ressourcen, die wir benötigen. Mit unseren Lieferanten verbindet uns eine langjährige Partnerschaft, die ständig bestätigt werden muss. Von beiden Seiten. Das tun wir und das zahlt sich aus. Vertrauen ist ein wichtiger Pfeiler unserer Owners-Engineering-Mentalität.

Komplexe Maschinen wie Extruder beschaffen wir immer noch in Europa oder USA. Rührkessel und Pumpen bekommt man heute in sehr guter Qualität auch aus Asien. Bei der Beschaffung stellt sich immer die Frage: „Rechnet es sich im Hinblick auf die Kosten für Qualitätssicherung und Transport?“ Wir haben für Anlagen, die wir in Deutschland bauen, schon Ausrüstung in signifikanten Mengen in Indien und China eingekauft.

CT: Woher kommt dieser Trend zum „global Sourcing“?

Hinderer: Wir wickeln inzwischen deutlich mehr Projekte in Asien ab und sind daher dort heute sehr viel stärker präsent – zum Beispiel in China, Singapur und Moskau. In China haben wir beispielsweise vor neun Jahren mit zwei handvoll Händen begonnen, heute arbeiten dort über 700 hoch qualifizierte Ingenieure und Spezialisten. Aber Qualitätssicherung in China bedeutet heute auch, dass man dort regelmäßig in der Werkstatt stehen muss, um zu prüfen, ob das Material stimmt, ob die Schweißnähte in Ordnung sind und ob der Zeitplan noch passt. Wenn man das nicht macht, bekommt man nicht das, was man will.

CT: Wie werden sich im Engineering die Kraftzentren verändern?

Hinderer: Wir haben heute schon einen großen Personalstamm in Asien. Inklusive Kontraktoren beschäftigen wir in Schanghai 700 Fachkräfte. Die Qualität ist so gut, dass wir heute schon das Engineering für eine Anlage, die in Dormagen gebaut wird, komplett in China machen könnten.

CT: Ist das auch geplant?

Hinderer: Das wird kommen. Heute wird das noch nicht gemacht, weil wir in Asien mit den dortigen Projekten ausgelastet sind. Aber die Option wird derzeit für ein Projekt in Deutschland untersucht. Früher waren Sprachenbarrieren und Normen ein Hindernis. Da wir in Schanghai im Wesentlichen nach DIN gebaut haben, ist das kein Problem mehr. Derzeit haben wir noch bei der Standardisierung unserer Softwarewerkzeuge Hausaufgaben zu machen. Daran arbeiten wir mit Hochdruck und wir schließen nur noch Globalverträge ab. Wenn weltweit dieselbe Software und derselbe Standard im Engineering genutzt werden, ist der Datenaustausch ein Kinderspiel.

CT: Was spricht dafür, das Engineering für eine Anlage in Deutschland aus China zu machen?

Hinderer: Im Prinzip spricht heute nichts mehr dagegen,. Aber wir stellen immer wieder fest, dass Engineeringfirmen mit Büros in Indien oft teurer sind als westeuropäische Anbieter. Denn man muss immer die Gesamtkosten betrachten: Überwachung, Transfer und Sprachbarierren kosten Geld und Zeit. Und: Die Produktivität in Westeuropa ist sehr hoch. Zum Beispiel brauchen wird für das Detailengineering einer Anlage in Westeuropa deutlich weniger Ingenieurstunden als in Asien. Aber China und Indien holen rasant auf. In China werden jedes Jahr 180.000 Ingenieure ausgebildet. Noch auf einem anderen Niveau, aber sie lernen sehr schnell, gewinnen Erfahrung und werden ständig produktiver. Das ist nur eine Frage der Zeit. Und das gilt nicht nur für Owners Engineers, sondern auch für EPC-Kontraktoren. Das war ja auch das Thema des Engineering Summits im vergangenen Jahr: Die Lernkurve der asiatischen Wettbewerber ist sehr steil.

CT: Als Owners Engineers haben Sie eine deutlich komfortablere Position als die EPCs.

Hinderer: Wir sind vielfach auf Spezialgebieten tätig – zum Beispiel Kapazitätserweiterungen, während nebenan die Anlage läuft, oder Modernisierungen im laufenden Betrieb. Natürlich können wir auch als EPC auftreten und auf der grünen Wiese bauen, aber unsere Stärke ist das Steuern des gesamten Projekts durch Leadfunktionen in allen Phasen und die Nähe zum Betreiber. Dadurch entsteht von vornherein die beste Lösung für den Kunden. Wir verdienen unser Geld nicht durch intensives Claim-Management, sondern stehen auf der Seite des späteren Betreibers. Als Owners Engineer vertreten wir den Auftraggeber so, dass das Projekt nach allen Kriterien bestmöglich abgewickelt wird. Für uns ist es wichtig, den Business Case zu verstehen. Nur dann können wir zusammen mit klassischen Engineeringfirmen die bestmögliche Anlage bauen und zusammen mit dem Betreiber im ersten Anlauf erfolgreich Anfahren. „First time right“ – das ist unser Alleinstellungsmerkmal, und das machen nicht allzu viele Engineeringfirmen. Wir bieten das aber nicht nur für Bayer an, sondern auch für Dritte. Unser Alleinstellungsmerkmal entsteht aus unserer Kompetenz und aus der Rückkopplung zum Betreiber.

CT: Wird sich der globale Schwerpunkt der BTS verlagern?

Hinderer: Für uns heißt Globalisierung: „Aufbau lokaler Kompetenz“. Wir werden zunehmend mehr Verantwortung in die Hände der Mitarbeiter vor Ort legen und weniger Expats entsenden. Und natürlich folgen wir unseren Kunden, und diese folgen ihren Märkten.

CT: Wird BTS also Funktionen und Kompetenzen verlagern?
Hinderer: Das Europageschäft ist und bleibt sehr bedeutsam. Häufig wird unterschätzt, wie wichtig die Nähe und Rückkopplung zur Produktion ist und wie entscheidend gut ausgebildete, kompetente, selbständige und erfahrene Mitarbeiter in Europa sind. Die Innovationskraft im Prozessgeschäft leitet sich immer auch aus diesen beiden Faktoren ab. Bayer hat eine starke Produktionsbasis an den Standorten am Nieder­rhein. Das führt auch zu einer hohen Innovationskraft. Deshalb sehen wir durch die Globalisierung keine Entkopplung, sondern eine bessere Ausbalancierung. Wir bauen derzeit Prozesskompetenz in China auf, denn wir wollen dieses Wissen auch vor Ort haben. Dieses profunde Prozess-Know-how und die damit verbundene jahrzehntelange Betreibererfahrung unterscheidet BTS von anderen Firmen.

Im dritten Teil der Interview-Reihe mit den Executives des Chemieanlagenbaus erläutert Dr. Claas-Jürgen Klasen die Engineering-Strategie von Evonik.

Zur Person:

Dr. Jürgen Hinderer

Dr. Jürgen Hinderer leitet seit dem 1. Januar 2011 den Bereich Project Management & Engineering der Bayer Technology Services. Dr. Hinderer wurde 1964 in Welzheim geboren und studierte Chemieingenieurwesen an der Universität Stuttgart. Nach seiner Promotion an der Technischen Universität Hamburg-Harburg begann er 1995 seine Bayer-Karriere im Bereich Technische Entwicklung-Formulierungstechnik in Leverkusen. Nach seiner Tätigkeit als Stabsleiter im Bereich Polyurethan-Technik in Dormagen wurde er Leiter Global Product Management Polyether-Polyols in Leverkusen, bevor er 2002 in Pittsburgh (USA) die Leitung Propylene Oxide Asset Management and Polyether Polyols Masterplanning übernahm. Seit 2006 verantwortete er weltweit den Bereich Safety & Technology im Bereich Industrial Operations bei Bayer Material Science. Dr. Hinderer ist verheiratet und hat ein Kind.

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