Wer (er)trägt Veränderung?

Digitaler Wandel für Mitarbeiter

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07.02.2019 VUCA, Digitalisierung, Disruption: Allerorten ist die Rede davon, dass sich jeder – vom mittelständischen Unternehmen bis zum Weltkonzern – auf große Veränderungen gefasst machen und daran anpassen oder darin untergehen muss. Auf Unternehmensebene bedeutet das neue Geschäftsmodelle und angepasste Unternehmensstrategien. Aber was verändert sich für die einzelnen Mitarbeiter?

Entscheider-Facts für Manager und Betreiber

  • Disruptionen bedeuten veränderte Geschäftsmodelle, und neue Technologien ermöglichen neue Wege der Automatisierung. Für Mitarbeiter bedeutet dies oft Unsicherheit über die Zukunft des eigenen Arbeitsplatzes.
  • Diesen Unsicherheiten zu begegnen und sie durch ausreichend Transparenz zu entkräften, ist Aufgabe von Führungskräften. Weiterbildung aus eigenen Antrieb und mit Unterstützung von Vorgesetzten ist der Schlüssel, um Mitarbeiter auf Veränderungen vorzubereiten. Dies erfordert unter Umständen einen Wandel der Unternehmenskultur.

Unternehmensstruktur

Glücklicherweise glaubt bislang kaum jemand, dass Betriebe völlig ohne menschliche Angestellte auskommen können. Bild: Adobe Stock – fotogestoeber

Die zynisch-pessimistische Antwort wäre eine Gegenfrage: Welche Mitarbeiter?

Mit zunehmender Automatisierung und Digitalisierung ist immer wieder die Rede davon, dass Menschen ihre Arbeitsplätze an Roboter abtreten müssen. Umfragen und Studien dazu unterscheiden sich zwar in der Prozentzahl der verlorenen oder ausgetauschten Jobs und dem Zeitraum, in dem sich der Wandel vollzieht. Einig sind sie sich aber über die Möglichkeit, menschliche Arbeit von Maschinen erledigen zu lassen. Arbeitsplatzsicherheit und Zukunftsfähigkeit des eigenen Berufes sind jedoch zwei von drei Dingen, die Erwerbstätigen in Deutschland am wichtigsten sind. Zu diesem Ergebnis kam „Die Zeit“ in der in Auftrag gegebenen Studie „Fragen zur Arbeitswelt 2019“. Höher als diese beiden Faktoren stuften die Befragten nur noch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz ein.

Qualifikation und Weiterbildung

Glücklicherweise glaubt bislang kaum jemand, dass Betriebe völlig ohne menschliche Angestellte auskommen können werden. Immer mehr Unternehmen erkennen und betonen dagegen die Absicht, Menschen nicht zu ersetzen. Stattdessen wollen sie Kapazitäten für solche Aufgaben freisetzen, die noch immer menschlichen Einsatz und insbesondere Urteilsvermögen erfordern. Damit steigen jedoch auch die erforderlichen Qualifikationen. Das verdeutlicht zum Beispiel die „Factory of the Future“, wie sie Rolf Najork, Vorstandsvorsitzender von Bosch Rexroth, auf dem 6. Engineering Summit im November beschrieb. Um den wachsenden Anforderungen an Flexibilität gerecht zu werden, besteht diese Fabrik nicht mehr aus festen Anlagen in Fertigungshallen. Stattdessen lassen sich vernetzte Module variabel und je nach Bedarf zu unterschiedllichen Produktionslinien zusammenschalten. Die Arbeitsumgebung ändert sich somit ständig je nach Auftrag, und statt selbst eine Maschine zu bedienen, wird der menschliche Angestellte zum Vorarbeiter über eine Flotte von Robotern, die die eigentliche Arbeit übernehmen.

Um diese geänderten und steigenden Qualifikationen erfüllen zu können, ist Weiterbildung ein wichtiger Punkt für die Mitarbeiter. Unklar ist jedoch oft, wer für die Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen verantwortlich ist: Liegen solche Bemühungen in der Verantwortung des Angestellten, oder muss das Unternehmen im Rahmen seiner Mitarbeiterentwicklung auch für die nötige Weiterbildung sorgen? Die Zeit-Studie sieht die Wahrheit in der Mitte beider Sichtweisen: Den Berufstätigen in Deutschland sind demnach auch Möglichkeiten zur Weiterbildung und Einarbeitung in moderne Technologien sehr wichtig. Dafür sind sie auch bereit, eigene Energie aufzubringen. Allerdings fühlen sich viele hier noch nicht ausreichend von ihren Vorgesetzten unterstützt.

Transparenz und Motivation

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Rainer Kiechl, Geschäftsführer von Mitsubishi Hitachi Power Systems Europe, und Rüdiger Wehe, Betriebsratsvorsitzender von Thyssenkrupp Industrial Solutions, diskutierten auf dem 6. Engineering Summit über Veränderungsprozesse. Bild: Redaktion

Wie sich Veränderungsprozesse im Unternehmen zusammen mit den Mitarbeitern umsetzen lassen, darüber sprachen Rainer Kiechl, Geschäftsführer von Mitsubishi Hitachi Power Systems Europe, und Rüdiger Wehe, Betriebsratsvorsitzender von Thyssenkrupp Industrial Solutions, beim Summit Talk auf dem Engineering Summit. „Führen heißt Vorleben, Führen heißt Ehrlichkeit und Transparenz“, betonte Kiechl mit Blick auf die Verantwortung der Unternehmensleitung. Denn um motiviert zu sein und Veränderungen mitzutragen, müssen Mitarbeiter auch informiert sein, wie das Unternehmen diese Veränderungen angehen und bewältigen will. Weiterhin sollten die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse mit eingebunden sein, mahnte Wehe, und Unternehmen sollten die „Schwarmintelligenz des Betriebsrats“ nutzen. Entscheidend seien einzelne Mitarbeiter, die als Multiplikatoren wirken, indem sie Einfluss auf ihre Kollegen haben und Neuerungen an diese weiterleiten.

Transparenz und Vorbildfunktion passen auch zu dem Konzept, das Cristina Anderiz, Project Director und Vicepresident Infrastructure, Product & Innovation bei Alstom, in ihrem Vortrag auf dem Engineering Summit propagierte: Regelmäßige Kommunikation und damit gegenseitiges Auf-dem-Stand-Halten sind für sie der Schlüssel zu einem erfolgreichen Projektmanagement, in dem sich nicht nur die Teamleitung, sondern jedes einzelne Teammitglied einbringt. Statt wöchentlicher, zweistündiger Meetings reichen dazu 15 Minuten Besprechung am Tagesanfang völlig aus. Am besten sind dabei kurze Wege: „Go & See“ anstatt „Meet & Mail“, also gegebenenfalls der direkte Besuch im Büro oder am Arbeitsplatz des Kollegen statt langwieriger E-Mail-Ketten oder zeitraubender Meetings.

Ein solcher Wandel der Unternehmenskultur kommt natürlich nicht von selbst. Nötig sind Coachings und Weiterbildung auf allen Ebenen, vom Management bis zu den Angestellten. Das Resultat sind jedoch motivierte Mitarbeiter, die nicht nur tun, was man ihnen sagt, sondern stattdessen an den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens angesichts großer Disruptionen glauben und aktiv daran mitwirken. Bei solchen Change-Projekten, betonte Kiechl, kommt es allerdings darauf an, sie auch konsequent umzusetzen, „am Ball zu bleiben und nichts versacken zu lassen.“ Ein halbherzig durchgeführter Wandel dagegen wirke demotivierend, und „wer nicht tut was er verspricht, der hat keine Chance.“ 1903ct912

Anlagenbau sieht Digitalisierung als Differenzierungsstrategie

Im folgenden Video haben wir auf dem 6. Engineering Summit Expertenstimmen zum Thema Digitale Transformation des Anlagenbaus eingefangen.

Anlagenbau treibt Digitalisierung voran

Heftausgabe: Februar/2019
Ansgar Kretschmer, Redaktion

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