Wenn viel Geld auf dem Spiel steht

Effektives Verhandeln bei Investitionsprojekten

Anlagenbau
Chemie
Pharma
Ausrüster
Planer
Betreiber
Einkäufer
Manager

17.02.2020 Durch die zunehmende Bedeutung von Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Klimaschutz stehen bei vielen Chemieunternehmen in den nächsten Jahren große Investitionen an – etwa in neue Anlagen. Wer hier geschickt verhandelt und typische Fehler vermeidet, kann hohe Kosteneinsparungen erzielen und punktet im Wettbewerb. Dabei hilft die sogenannte Spieltheorie.

Entscheider-Facts

  • In den nächsten Jahren stehen für viele Chemieunternehmen große Investitionen an – etwa in nachhaltigere oder digitale Anlagen.
  • Durch geschicktes und theoriegeleitetes Verhandeln lässt sich das beste Angebot erreichen, und oft lassen sich hohe Rabatte herausholen.
  • Je nach Situation sind dabei unterschiedliche Strategien geboten – etwa beim Verhandeln mit Monopolisten.

Businessman puts signature on contract at business meeting and passing money after negotiations with business partners

Bild: Panumas – stock.adobe.com

Mit spieltheoretischen Verhandlungsgrundlagen arbeitet etwa der Düsseldorfer Dienstleister Kerkhoff Negotiations. Das Unternehmen ist darauf spezialisiert, für Firmen schwierige und strategisch wichtige Verhandlungssituationen mit einem möglichst vorteilhaften Ergebnis zu lösen. So lassen sich in der Chemiebranche beispielsweise Anlagen mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis beschaffen, Großaufträge profitabel „an Land ziehen“ oder Akquisitionen gewinnbringend begleiten. Denn oft genug scheitern solche Verhandlungen daran, dass zu viele Emotionen im Spiel sind. Das reicht von Frustration über Verärgerung bis hin zu Siegestaumel. Doch Verhandeln geht nur, wenn diese Emotionen herausbleiben und ein klares System entwickelt wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob mit einem Gegenüber verhandelt wird, der seine Macht als Monopolist ausspielt, oder ob sich mehrere Teilnehmer einen harten Wettbewerb liefern.

Eine klare Auftragsbeschreibung ist das A und O

Wenn man beispielsweise an den Einkauf von Investitionsgütern denkt, dann ist vielen Unternehmen schnell klar, was sie genau benötigen. Doch dort fängt die bedeutende und umfangreiche Arbeit erst an. Jeder, der sich selbst schon einmal mit einem privaten Hauskauf beschäftigt hat, weiß, dass Haus nicht gleich Haus ist und man weitaus mehr als nur „vier Wände“ beschreiben muss, um seinem Traumhaus näherzukommen: Eine klare Auftragsbeschreibung ist das A und O.

Diese Erfahrung machte auch ein Unternehmen der Chemiebranche, das kurzfristig eine ausgefallene Produktionsanlage erneuern musste und dabei sein Augenmerk nicht nur auf Modernität, sondern auch auf das Thema Nachhaltigkeit richtete. Für eine ausführliche Marktrecherche blieb keine Zeit, zumal bei solchen Anlagen die Zahl möglicher Anlagenbauer eher gering ist. Und genau zu diesem Zeitpunkt stellt ein Unternehmen bereits die Weichen für eine erfolgreiche und kostenoptimale Vergabe.

Je weniger Informationen die Anlagenbauer mit der Ausschreibung erhalten, desto deutlicher unterscheiden sich die Konzepte beim Rücklauf. Dadurch wird ein objektiver Vergleich der Angebote so gut wie unmöglich. Eine optimale Ausarbeitung der Spezifikationen ist oft mit hohem Aufwand und akribischer Detailarbeit verbunden, und fehlendes Know-how und Termindruck durch eine straffe Zeitschiene führen in den meisten Fällen zu entscheidenden Nachteilen bereits zu Beginn einer Ausschreibung.

Emotionen aus dem Spiel nehmen

2 Verhandlungsansätze.jpeg

Durch eine strukturierte Verhandlungsweise lassen sich oft bessere Ergebnisse erreichen. Bilder: Kerkhoff Negotiations

Grundsätzlich ist immer ein speziell für den jeweiligen Sachverhalt entwickeltes Verhandlungsdesign ratsam, das alle Anforderungen und Gegebenheiten berücksichtigt. Das leistet die Spieltheorie. „Spiele“ bedeuten dabei in diesem Kontext nichts anderes als mathematische Modelle, mit denen Interaktionen zwischen Teilnehmern berechnet und vorhergesagt werden. Mit dieser Verhandlungsmethodik lassen sich hinderliche Emotionen aus Diskussionen nehmen. Nicht alles lässt sich einfach mit Erfahrungen aus der Vergangenheit lösen. Verhandeln verlangt vielmehr Methode und System, ein gutes mathematisches Modell und ein eingespieltes Team von Verhandlungsexperten, die einen kühlen Kopf bewahren und möglichst objektiv sind.

So kann bei der eigentlichen Vergabe auch eine Auktion sinnvoll sein, wie im Falle des eingangs erwähnten Chemiekonzerns: Nach Vorbereitung der Angebotsunterlagen entwickelten die Experten ein speziell für diesen Fall Erfolg versprechendes Verhandlungsdesign. Zunächst hatten die beiden Lieferanten, die nach einer Vorauswahl in Frage kamen, die Möglichkeit, ihr erstes Angebot noch einmal nachzubessern. Der Lieferant mit dem besten Angebot erhielt die „Poleposition“ für die folgende Auktion, die bei 80 % des besten vorlie-genden Angebotspreises startete. Danach wurde in mehreren Schritten jeweils eine höhere Preisstufe aufgerufen. Die beiden Lieferanten, die in getrennten Räumen saßen, konnten die jeweiligen Preise annehmen oder ablehnen. Bei jeder Preisstufe wurden die Lieferanten in der zuvor etablierten Reihenfolge befragt. Der Vorteil für die Lieferanten: Akzeptieren sie das Angebot, haben sie auf der Stelle den Auftrag sicher. Der Vorteil für den Auftraggeber: Je eher ein Lieferant zuschlägt, desto günstiger die Investition. Und tatsächlich ging es ganz schnell: Der Auftrag für die Produktionsanlage, für das Chemieunternehmen eine der wichtigsten Anlageinvestitionen der letzten Jahre, wurde zu einem Preis vergeben, der mehr als 10 % unter dem ursprünglichen Angebot lag.

Verhandeln mit einem Monopolisten

Eine besondere Herausforderung ergibt sich für Unternehmen, wenn nur ein einziger möglicher Partner für eine Fusion oder nur ein zugelassener Hersteller für die benötigte komplexe Anlage zur Verfügung steht. Dieser Monopolist weiß oft um die Abhängigkeit der Unternehmen und nutzt dies nicht selten aus. Auch hier kann ein klares Verhandlungsdesign mit festgelegter Strategie zu einem besseren Ergebnis führen. Eine Möglichkeit: Es werden zwei Richtpreise festgelegt, zwischen denen der Lieferant entscheiden kann. In einem konkreten Fall, in dem es um die regelmäßige Lieferung von Produktionsmitteln an ein mittelständisches Chemieunternehmen ging, bestand der erste aus dem bisherigen Preis mit zusätzlichen Serviceleistungen, der andere ohne Zusatzleistungen, aber mit einer Preisreduktion von 2 %. Zugleich entwickelten die Experten ein Paket aus zusätzlichen Chancen und Risiken, die dem Lieferanten unterbreitet wurden. Dazu zählten eine lange Vertragslaufzeit von sieben Jahren und ein Bonus für spätere Folgevergaben.

Weiterhin konnten die Verhandler glaubhaft darstellen, dass für zukünftige Vergaben schnellstmöglich weitere Anbieter zugelassen würden. Für den Fall, dass der Lieferant keine der beiden Richtpreise akzeptieren würde, blieb ihm die Möglichkeit, ein einziges finales Angebot zu unterbreiten, und ihm wurde dargelegt, wie jede Preiserhöhung zu einer Reduzierung der Laufzeit führen würde, bis hin zu einer kurzfristigen Notlösung für sechs Monate. Bis zu diesem letzten Verhandlungsschritt kam es jedoch nicht, denn der Lieferant akzeptierte die erste Option und erhielt einen Sieben-Jahres-Vertrag sowie den Bonus für eine Folgevergabe. Das Unternehmen bezieht seine Produktionsmittel nun ohne Preiserhöhung und mit besserem Service und hat nicht zuletzt ein gutes Stück mehr Planungs- und Versorgungssicherheit gewonnen.

Ohne Zeitdruck verhandeln

Ein wenig einfacher wird es, wenn kein drängender Zeitdruck sowie eine größere Auswahl möglicher Lieferanten im Spiel sind. Neben dem Verwerten von Markt-Feedback ist dann eine frühzeitige Zusammenarbeit und Einbindung des Einkaufs mit allen betroffenen Unternehmensbereichen ein wichtiger Faktor für Erfolg versprechende Ausschreibungen. Andernfalls wird der Lieferantenwettbewerb aufgrund fehlender Spezifikationen im Keim erstickt. Wichtig ist: Verhandeln beginnt nicht erst dann, wenn alle Vertragspartner bereits an einem Tisch sitzen, sondern viel früher. In der Vorbereitungsphase spielen neben einer gut abgestimmten Zeitschiene beispielweise die optimale Aufbereitung des Vertragswesens und selbsterklärende Ausschreibungsunterlagen für die Lieferanten eine große Rolle. Optimierte Vergabepakete maximieren den Wettbewerb, Bonus-Malus-Bewertungen machen aus einem Äpfel-Birnen- einen Total-Value-of-Ownership-Vergleich, und ein spieltheoretisch optimiertes Verhandlungsdesign ermöglicht das beste Preis-Leistungs-Verhältnis.

Eine enge organisationsweite Zusammenarbeit bildet somit nicht nur die Grundlage für eine erfolgreiche Vergabe, sondern eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, von dem klassischen „Source-to-Contract“-Prozess hin zu einer innovativen und verbindlicheren Vorgehensweise zu gelangen. Diese Vorgehensweise beinhaltet eine detaillierte Lieferantenbewertung, eine frühzeitige Verpflichtung der Entscheidungsträger zu einem strukturierten Verhandlungsprozess, ein Briefing der Lieferanten sowie eine professionelle Umsetzung der Verhandlungsschritte.

 

 

Heftausgabe: Februar 2020
René Schumann ist Geschäftsführer von Kerkhoff Negotiations

Über den Autor

René Schumann ist Geschäftsführer von Kerkhoff Negotiations
Loader-Icon