„Vom Kosten- zum Wettbewerbsfaktor“

Eigenleistung statt Outsourcing: Technik-Serviceportfolio bei der BASF – Interview mit Dr. Matthias Fankhänel, Leiter Technische Fachzentren, BASF

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02.10.2012 Ob Anlagentechnik, Maschinen und Apparate, Automatisierung und Elektrotechnik oder die Beschichtung von Wärmeübertragern – das Serviceangebot der Technischen Fachzentren der BASF sucht wahrscheinlich weltweit seinesgleichen. Im CT-Interview erläutert Dr. Matthias Fankhänel, Leiter der Technischen Fachzentren, warum sich das für den Chemiekonzern lohnt.

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CT: Warum leistet sich der Chemiekonzern BASF ein so breites und tiefes Technik-Portfolio und Serviceangebot, wenn der Trend in anderen Chemieunternehmen und -standorten eher zum Outsourcing geht?
Fankhänel: Gegenfrage: „geht“ oder „ging“? Ich glaube, dass die Trendumkehr zurück zu Insourcing bereits voll im Gang ist. Und zum Wort „leisten“ in Ihrer Frage: Ich glaube nicht, dass wir uns das „leisten“. Das Technikportfolio ist längst nicht mehr nur ein Kostenfaktor, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Denn was wir machen, ist hoch wirtschaftlich.

CT: Das müssen Sie aber noch begründen.
Fankhänel: Wir haben uns 2003 im Standortprojekt der BASF dieselben Gedanken gemacht wie andere Unternehmen: Gründen wir Teile der Technik aus, oder nicht? Meine These: Die übliche Infrastrukturgesellschaft ist keine natürliche Form. Diese Unternehmen wurden gegründet, weil Chemiefirmen aufgespalten wurden und dann eine Struktur erforderlich war, welche die Produktion weiterhin mit Services unterstützt. Das ist hier in Ludwigshafen nicht passiert. Trotzdem haben wir uns im Standortprojekt überlegt, wie wir uns aufstellen. Dabei waren Marktmechanismen und Kontrahierungsfreiheit unsere Maxime. Unser heutiges Konzept basiert daneben im Wesentlichen auf zwei Säulen: Wettbewerbsfähigkeit und Mehrwert fürs Unternehmen. Wir wollen, dass unsere Lösungen die Erwartungen unserer Kunden übertreffen und besser sind als die Leistungen vergleichbarer externer Dienstleister. Dazu führen wir für alle technischen Services regelmäßige Wettbewerbsvergleiche durch. Interne Services werden dabei nach denselben Kriterien bewertet wie die Leistungen externer Lieferanten. Mit Erfolg: Alle Services sind inzwischen als wettbewerbsfähig eingestuft. Wettbewerbsvorteile gegenüber externen Anbietern haben wir vor allem da, wo wir unsere Orts- oder Chemiekenntnisse zum Einsatz bringen können. Nehmen wir das Beispiel Automatisierungstechnik: Da gewinnen wir jeden Wettbewerbsvergleich, weil wir einerseits günstiger als externe Wettbewerber sind und andererseits durch unsere internen Kenntnisse jede Menge Mehrwert für das Unternehmen generieren. Unsere internen Kunden bestätigten dies. Im Gegensatz dazu würden wir selbst dann unsere Reinigungsdienstleistungen nicht selbst machen, wenn wir sie zu denselben Konditionen wie ein externer Dienstleister erbringen könnten, weil dadurch kein zusätzlicher Nutzen für unser Kerngeschäft entsteht.

CT: Das ist natürlich auch ein spezielles Beispiel. Automatisierung erfordert spezielles Know-how – auch über die Prozesse.
Fankhänel: Bei Automatisierungstechnik wird jeder verstehen, dass man diese nicht aus der Hand gibt. Ein anderes Beispiel ist die Kunststofftechnik. Wir haben eine eigene Kunststoff-Verarbeitungswerkstatt, in der wir große Produktkomponenten bearbeiten und herstellen können. Interessanterweise besteht ein Hauptgeschäft aber auch in der Bearbeitung von kleinen Teilen und Einzelstücken. Gerade hier spielt es eine Rolle, wie lange ein Kunde braucht, um das einem Dienstleister zu erklären und in einen Einkaufsprozess umzusetzen. Bei unseren internen Prozessen geht das vergleichsweise einfach. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde im ersten Anlauf das erhält, was er braucht, ist relativ hoch. Große Arbeiten, die einfach zu beschreiben sind, kann man relativ gut nach extern vergeben.

CT: Wie lassen sich solche Leistungen für das Unternehmen rechnen?
Fankhänel: Diese Serviceabteilungen sind keine Profitcenter, sondern Costcenter und rechnen aufwandsbezogen ab. Wie oben erläutert, müssen sie sich in einem Wettbewerbsvergleich externen Anbietern stellen. Wir haben uns natürlich auch von Serviceleistungen verabschiedet, wenn diese am Markt besser angeboten wurden. Früher haben wir Dichtungen zum Teil selbst gemacht. Das haben wir aufgegeben, das machen nun externe Dienstleister für uns.

CT: Auf der anderen Seite hält die BASF an einem starken eigenen Apparatebau fest.
Fankhänel: Der Apparatebau ist ein schönes Beispiel. Wir kaufen mittlerweile Apparate global ein. Momentan sind wir dabei, chinesische Lieferanten zu entwickeln. Derzeit noch mit dem Schwerpunkt „aus China für China“ und für die USA aufgrund der angewandten Standards. Aber wir haben mittlerweile auch für Ludwigshafen die ersten Apparate aus China nach EN-Norm bestellt und geliefert bekommen. Auf der anderen Seite haben wir noch unseren eigenen Apparatebau, der kein Massengeschäft macht, sondern spezielle Bauteile für unsere Produktionsanlagen fertigt. Das können auch ganze Apparate sein. Manche Arbeiten möchten wir auch – trotz Patentschutz – nicht nach draußen geben. Auch in so klassischen Gewerken wie dem Apparatebau gibt es Innovationen, die wir schnell ausprobieren und intern umsetzen wollen. Da lohnt es sich, unsere interne Fertigungskompetenz mit den Ideen der Unit Operations zusammenzubringen.

CT: Wie stellen Sie diesen Mehrwert so dar, dass das vom Management akzeptiert wird? Können Sie das mit Zahlen bewerten?
Fankhänel: Um diesen Mehrwert auszudrücken, haben wir den „Zusätzlichen Kundennutzen“ eingeführt. Letztes Jahr hatten wir an einem unserer Standorte eine Betriebsunterbrechung zu der es durch den Ausfall eines Bauteils in einer Anlage gekommen war. Durch die interne Kombination aus Instandhaltungskompetenz, Anlagenüberwachung, Werkstofffachleuten und Werkstätten konnten wir die Störung zwei bis drei Monate früher beheben als externe Anbieter. Wir haben Apparate nach Ludwigshafen geholt und hier bearbeitet. Durch unsere gebündelte Kompetenz waren wir auch in der Lage, diese Apparate zu befunden – das könnte ein externer Dienstleister gar nicht.

CT: Dennoch: Wie lässt sich das monetär bewerten?
Fankhänel: In dem Beispiel ist das relativ einfach: Der Mehrwert durch den geringeren Produktionsausfall lag im zweistelligen Millionenbereich. Die internen Kunden sehen diesen Mehrwert. Wenn wir über interne Dienstleistungen reden, dann kann man klar sehen, dass die Akzeptanz deutlich zugenommen hat. Am Anfang sahen unsere Kunden natürlich vor allem die Kosten. Mittlerweile fragt man uns: „Könnt ihr mehr?“

CT: Bei der Vielzahl der angekündigten Projekte dürfte das vor allem eine Frage der Manpower sein.
Fankhänel: Wir haben ja auch bei den Technischen Fachstellen 1.700 Mitarbeiter. Natürlich suchen wir Mitarbeiter – Berufsanfänger, aber auch Experten in allen Arbeitsgebieten, um unsere Kompetenz zu halten und wo notwendig, auszubauen. Und – was viele nicht wissen: Wir haben auch für Maschinenbauer sehr interessante Jobs. In Ludwigshafen betreiben wir z. B. den größten Rotating Equipment Maschinenpark in Deutschland. Bei uns arbeiten Mitarbeiter nicht herstellerspezifisch, sondern erhalten den Überblick über die verschiedenen Maschinen, die am Markt angeboten werden. Für junge Leute bieten wir die Chance zur breiten Karriere, aber auch zur Spezialisierung. Ich bin überzeugt: Der Maschinenbau-Ingenieur wird in Zukunft wieder stärker in der Chemie zu sehen sein.

CT: Die Organisationsstruktur der Technik innerhalb der BASF ist seit 2008 im Kompetenzzentrum Engineering & Maintenance gebündelt. Als Ziel wurde damals formuliert, Anlagenbau, Instandhaltung und technische Fachzentren besser zu nutzen und auszubauen. Was sind aus Ihrer Sicht bisher die wichtigsten Ergebnisse?
Fankhänel:. Das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Einheiten wurde verbessert. Außerdem haben wir Ziele formuliert und monetär bewertet. Wir haben klare Strukturen global und regional aufgebaut und entsprechend etabliert. Vorher war das Instandhaltungsthema rein auf Standorte beschränkt. Das ist jetzt global aufgestellt. Die technische Kompetenz ist nun innerhalb der BASF-Gruppe besser verfügbar geworden.
Außerdem wurden globale Plattformen für geschäftsrelevante Dienstleistungen gegründet. Deren Hauptaufgabe sehe ich darin, dass sie das, was wir in Ludwigshafen an Know-how haben, global in der der BASF-Gruppe weiterentwickeln. Global heißt: Nicht von einem Ort heraus, sondern auch regional verteilt.

CT: Welche Aufgaben werden Sie von Ludwigshafen an andere Standorte verlagern?
Fankhänel: Wir reden hier nicht über eine Verlagerung, sondern über einen Aufbau unserer Engineering- und Maintenance-Einheiten in den Regionen. Zwischen 2011 und 2020 plant die BASF, die Investitionen in Sachanlagen weltweit deutlich zu erhöhen. Und dazu brauchen wir Kompetenzen für Projektierung und Instandhaltung sowie technische Fachzentren in den Regionen.
Ein anderer Aspekt ist die global abgestimmte Vorgehensweise zu speziellen Themen. Nehmen Sie das Beispiel Automatisierung: Welche Prozessleitsysteme wollen wir weltweit einsetzen? Wie sehen unsere Festlegungen für Automation Security aus? Welche Anforderungen stellen wir an elektronische Bauteile?

CT: In einem Wort: Weltweite Standardisierung der Einrichtungen?
Fankhänel: In der Automatisierung haben wir das in vielen Fällen schon: eine abgestimmte Strategie und eine global abgestimmte Zahl zertifizierter Lieferanten. Diese Standards haben wir global überall umgesetzt. Innerhalb unser Technical Community beschäftigt sich damit in der Breite der Themen ein globales Koordinationsteam „Technical Expertise“. Dieses befasst sich mit den unterschiedlichsten Aspekten – beispielsweise mit der Erarbeitung von Standards für Ventile. Wir werden aber immer anwendungsbezogene Standards und Spezifikation haben.

CT: Was bedeutet dies alles für Berufsbilder und Qualifikationen?
Fankhänel: Das ist ein spannendes Thema. Unsere Strategie heißt „One Company“. Nehmen Sie den Fall, dass ein Experte an seinem Standort für Routinetätigkeiten zuständig ist. An einem anderen Standort wird aufgrund einer unplanmäßigen Abstellung gerade diese Expertise benötigt, um die Anlage wieder schnell anzufahren. Dann ist es im Sinne der BASF-Gruppe, dass der Spezialist seine Arbeiten am eigenen Standort zurückstellt, um – zum Vorteil des Gesamtergebnisses – zum schnelleren Anfahren der Anlage am anderen Standort beizutragen. Es geht darum, unsere Ressourcen optimal einzusetzen. Dies bedeutet für unsere Spezialisten, dass sie zunehmend auch standortübergreifend tätig sind. Immer das Gesamtwohl der BASF als Leitgröße vor Augen.

CT: Das ist ein schönes Spannungsfeld, wenn ich mir den Betriebsleiter der ersten Anlage vorstelle, der für deren Produktivität gerade stehen muss…
Fankhänel: Natürlich ist so etwas nicht zu hundert Prozent ausdiskutiert. Aber die Priorisierung von Aufgaben ist klar eine Hierarchieaufgabe. Interessanterweise geht es auch. [AS]

Die Technischen Fachzentren der BASF
Die Technischen Fachzentren unterstützen ihre Kunden weltweit mit technischen Fachleistungen von der Planung und Herstellung über die Wartung und Instandhaltung von technischen Einrichtungen. Das Leistungsspektrum umfasst dabei sowohl die Anlagentechnik, als auch Maschinen und Apparate, Automatisierung und Elektrotechnik sowie die Werkstofftechnik.
www.technische-services.basf.com

Heftausgabe: Oktober 2012

Über den Autor

Armin Scheuermann
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