„Service wird zur Eintrittskarte"

Interview mit Dr. Peter Weber, Outotec

29.04.2014 Mit der Forderung nach einem lokalen Footprint in den Kundenregionen sowie dem Wunsch, Servicegeschäft aufzubauen, rücken Anlagenbauer immer näher an das Geschäft ihrer Kunden heran. Damit bahnt sich für europäische Anlagenbauer ein Paradigmenwechsel an. Dr. Peter Weber, EMEA-Chef des Metallurgie-Anlagenbauers Outotec, erläutert im CT-Gespräch die Trends und seine Vision für „Anlagenbau 2020“. 

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CT: Seit Juli 2013 hat Outotec sein Geschäft neu strukturiert. Was waren die Hintergründe dafür und wo stehen Sie nach gut einem halben Jahr?
Weber: In der Vergangenheit hatten wir eine zentralistische Struktur. Wir haben erkannt, dass wir nicht mehr ausschließlich im Export-Modus arbeiten können, sondern näher und schneller an den Märkten unserer Kunden sein müssen. Heute reicht es im Anlagenbau nicht mehr aus, ein technisches Verkaufsteam vor Ort zu haben, das sich ausschließlich um Investitionsprojekte kümmert. In vielen Ländern ist heute ein lokaler Footprint notwendig, um erfolgreich Geschäfte abwickeln zu können. So erhält man beispielsweise Folgeaufträge häufig nur dann, wenn man permanent vor Ort ist. Wir versuchen das zu erreichen, indem wir mehr und mehr Service-Geschäft aufbauen. Service und lokales Engineering sind heute die Eintrittskarten, um in zukünftigen Projekten punkten zu können.

CT: Wie sieht demnach für Sie, aber vielleicht auch generell im Anlagenbau, die Geschäftsstruktur für die Zukunft aus?
Weber: Das hängt natürlich von den Märkten ab, in denen ein Anlagenbauer tätig ist. Aber ich bin fest davon überzeugt, dass die Aufgabenteilung zwischen und die Lokalisierung von Technologiezentren, Engineering-Zentren, Implementierungs-Hubs sowie Service-Standorten in Zukunft von entscheidender Bedeutung sein wird. Das Engineering kann an verschiedenen Stellen der Welt verteilt sein – so zum Beispiel Rohrleitungsengineering oder auch die Instrumentierungsplanung aus Indien. Für die Implementierung und den Service muss man weltweit so aufgestellt sein, dass Projekte aus den Regionen heraus abgewickelt werden können. Das bedeutet, die Mitarbeiter vor Ort müssen in der Lage sein, ein Projekt lokal zu führen.

CT: Auch bei der Beschaffung?
Weber: Auf jeden Fall. Die lokalen Teams brauchen also regionale Netzwerke für die Beschaffung der Ausrüstung für ein Großprojekt. Und diese Mitarbeiter müssen auch die Unteraufträge für Bau und Montage führen können. Solche Implementierungs-Hubs müssen nicht unbedingt das gesamte Engineering können, aber Einkauf, Projektmanagement und -überwachung sowie einige Lead Engineers müssen aus den Regionen kommen.

CT: Das geht allerdings nur bei einer kritischen Größe – für zufällige Großprojekte scheint eine solche Aufstellung ziemlich aufwendig und teuer.
Weber: Grundsätzlich stimmt das. Aber genau aus diesem Grund ist es wichtig, Service-Geschäft vor Ort aufzubauen. Denn neben einer kontinuierlichen Umsatzquelle wachsen daraus das Volumen und die Fähigkeit, vor Ort eine Implementierungs- und Engineering-Struktur zu errichten. Wenn man Service-Projekte hat, kann man über diese organisch zu einem Implementation-Hub wachsen.

CT: Gibt es noch weitere Gründe, weshalb Anlagenbauer verstärkt auch über die Betriebsphase einer Anlage Services anbieten sollten?
Weber: Ein wichtiger Aspekt ist heute die Finanzierung über Banken. Um ihre Finanzierungsrisiken zu reduzieren, fordern diese zunehmend, dass der Anlagenbauer sich vertraglich für die Betriebs- und Wartungsphase zum Projekt bekennt. Um das zu verstehen, muss man wissen, dass immer mehr Großprojekte in Regionen errichtet werden, in denen es kaum qualifiziertes Anlagenpersonal gibt. Und die Banken wollen für die Refinanzierung der Investition Service-Konzepte sehen, mit denen die Verfügbarkeit der Anlage abgesichert wird.

CT: Damit steigen Sie dann immer tiefer in das Geschäftsmodell der Betreiber mit ein. Wie gehen Sie mit den damit verbundenen Risiken um?
Weber: Lassen Sie mich das zunächst von einer anderen Seite betrachten: Service ist für uns ein Geschäftsmodell, das weniger volatil ist als der Anlagenbau. Darin sehen wir eine Chance. Gleichzeitig ist es so, dass sich Anlagenbetreiber an immer entlegeneren Orten damit schwer tun, Ersatzteile und Support von weit her zu holen, ohne Abstriche an der Anlagenverfügbarkeit zu machen. Um auch mit sinkenden Margen profitabel zu bleiben, brauchen die Betreiber die schnelle Unterstützung bei Problemen. Und das geht nur über den Technologielieferanten. Die Betreiber müssen sich künftig immer stärker auf ihre Zulieferer verlassen.

CT: Ist es da nicht nur noch eine Frage der Zeit, bis Sie die von Ihnen gebauten Anlagen auch im Auftrag des Kunden betreiben werden?
Weber: Nein. Man muss sauber zwischen dem Investitions- und dem Service-Projekt trennen. Wir können als Anlagenbauer nicht das Risiko des Anlagenbetriebs tragen. Da muss ein klarer Strich gezogen werden. Es ist teilweise schwierig, das den Eigentümern zu erklären: Wir liefern die Anlage, testen diese und weisen nach, dass sie das erreicht, was vertraglich zugesichert wurde. Dann muss ein Schnitt gemacht werden, und erst dann kommt der Service über den Betrieb der Anlage. Wenn man das nicht tut, verlängert sich für uns Anlagenbauer das Risiko des Investitionsprojekts.

CT: Dennoch bedeutet dies, dass sie das Geschäftsmodell ihrer Kunden genauer betrachten und verstehen müssen.
Weber: Das ist richtig. Das hat aber auch Vorteile. Wenn wir die Annahmen des Kunden kennen, mit denen dieser seine Investition refinanzieren will, dann verstehen wir auch besser, welche Kriterien in der Investitionsphase wichtig sind. Dann kommen endlich die Vorteile zum Tragen, die man als Technologieführer in das Projekt einbringen kann – und diese werden bei der Investitionsentscheidung mit bewertet. Denn andernfalls entscheidet zum Schluss nur der Preis, und niedrige Betriebskosten spielen keine Rolle. Dazu kommt noch ein weiterer Aspekt: Die Begleitung über die Betriebsphase hilft uns, Verbesserungspotenziale für das Verfahren und die Anlage zu erkennen und umzusetzen. Das hilft uns schließlich auch bei der Optimierung der Anlagen.

CT: Welche Trends sehen Sie für die Struktur von Projekten in Ihren Märkten?
Weber: Es ist ein deutlicher Trend zu immer größeren Projekten erkennbar. Gerade im Mittleren Osten werden im Metallurgie- und Chemie Bereich vor allem Mega-Anlagen errichtet. Für solche Projekte – so mein Eindruck – ist für deutsche Großanlagenbauer der Zug abgefahren: Diese sind nicht mehr in der Lage, solche Größenordnungen wie gefordert als Lump-Sum-Turnkey-Projekt abzuwickeln. Wettbewerber aus Südkorea haben in den letzten Jahren solche EPC-Großprojekte übernommen, aber viele der Anbieter haben in den vergangenen zwei Jahren damit ihr Waterloo erlebt: Die Risiken waren zu groß und die Preise zu aggressiv. Heute werden solche Großprojekte zunehmend in mehrere EPC-Pakete aufgebrochen. Es bleibt dann immer noch ein EPC- bzw. EPCM-Anbieter, der die Integration übernimmt. Aber die Projektrisiken werden somit zunehmend von diesem auf die einzelnen EPC-Pakete und deren Lieferanten verteilt.

CT: Ist es für ein Unternehmen wie Outotec attraktiv, hier als „Sub-EPC“ einzusteigen?
Weber: So ganz einfach ist das nicht. Denn diese Pakete werden so strukturiert und kostenoptimiert, dass das Verhältnis aus Risiko und Marge nicht mehr passt. Die Teilpakete sind von den Kosten her so transparent, dass der Wettbewerb darum extrem hart ist.

CT: Das heißt, in diesem Wettbewerb können nur noch Anbieter ab einer kritischen Größe mithalten?
Weber: So ist das. Wenn die Projektrisiken immer größer werden, braucht man genügend gute Aufträge, um auch mögliche schlechtere Projekte verdauen zu können. Man muss dabei festhalten, dass wir deutschen Anlagenbauer den EPC-Trend in der Vergangenheit verpasst haben. Unsere Technologiepakete sind immer kleiner geworden – dadurch wird es immer schwerer, als deutscher Anlagenbauer in diesem Marktumfeld zu bestehen.

CT: Wie will Outotec in diesem Marktumfeld bis 2020 aufgestellt sein?
Weber: Wir werden dann eine Mischung aus lokalen und globalen Verkaufsteams haben. Außerdem werden wir ein global agierendes Unternehmen mit regionalen Implementierungs- und Service-Hubs sowie wenigen globalen bzw. zentralen Technologiezentren sein. Dadurch können wir nahe am Kunden sein und werden in den Regionen als lokales Unternehmen wahrgenommen. So wollen wir vor allem kleine und mittelgroße Aufträge gewinnen und stehen bereit, wenn Großaufträge vergeben werden. Und das Service-Geschäft wird dann eine wichtige Umsatzkonstante liefern.

CT: Welche Rolle wird die Technologieentwicklung spielen?
Weber: Ohne Zweifel ist diese von großer Bedeutung. Nicht nur müssen wir als deutsche Anlagenbauer mit neuen Entwicklungen unsere Technologieführerschaft sichern sondern auch unsere bestehende Technologie kontinuierlich verbessern. Die Industrien, in denen wir tätig sind, zeichnen sich bedingt durch die hohen Investitionssummen und damit verbundenen Risiken durch eine konservative Haltung gegenüber neuen Technologien aus. Deshalb ist es für uns wichtig, bestehende Technologien so weiter zu entwickeln, dass sie selbst dann noch als kontinuierliche Weiterentwicklung mit überschaubaren Risiken bestehen , wenn sie mit ihren Ursprüngen nicht mehr viel zu tun haben. Hier bewegt sich bei uns sehr viel – unter anderem in unserem Forschungszentrum in Frankfurt. Ein Beispiel: Vor zehn Jahren hatte die größte von uns gebaute Pellet-Anlage eine Jahreskapazität von 6 Millionen Tonnen. Heute trauen wir uns an Kapazitäten von bis zu 10 Millionen Jahrestonnen heran. Durch Maßnahmen wie Wärmerückgewinnung sind die Produktionskosten dabei um 30 Prozent zurückgegangen – all das durch die Weiterentwicklung bestehender Technologien.

Dr. Peter Weber wird im Rahmen des 3. Engineering Summit einen Vortrag zum Thema Anlagenbau 2020: Wettbewerbsumfeld und Markttreiber“ halten. Die im Interview beschriebenen Trends werden in Mannheim diskutiert werden. Das Programm des 3. Engineering Summit finden Sie hier.

 

Zur Person

Dr. Peter Weber
Nach seinem Studium Eisenhüttenkunde / Metallurgie promovierte Dr. Peter Weber 1989 in der Republik Südafrika in Zusammenarbeit mit Mintek im Bereich der Pyrometallurgie. Nach Stationen bei Lurgi Metallurgie (1992 bis 2000) wurde Weber im Jahr 2000 President des Eisengeschäfts. Nach dem Verkauf der Lurgi Metallurgie an Outokumpu, Finnland, im Jahr 2001 war Weber von 2002 bis 2005 President Metals Processing und behielt diese Position bei der Ausgründung der Outotec als selbstständige, an der Börse notierte Gesellschaft im Jahr 2006. Seit 2006 bis heute zeichnet er als Geschäftsführer für die deutsche Gesellschaft. Seit 2013 ist er Executive Vice President und President EMEA bei Outotec Oyj. Dr. Peter Weber ist verheiratet und hat drei Kinder.

 

Weitere Beiträge der Interview-Reihe mit Executives des Chemieanlagenbaus finden Sie hier:

Peter Gress, BASF, Dr. Jürgen Hinderer, Bayer Technology Services, Dr. Claas-Jürgen Klasen, Evonik, Michael Thiemann, ThyssenKrupp Uhde, Jürgen Nowicki, Linde, Mesut Sahin, Technip

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Heftausgabe: Juni 2014

Über den Autor

Armin Scheuermann, Redaktion
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