Januar/Februar 2015 2015
| von Birgit Wolf, Change- und Managementberaterin Machwürth Team International
  • In vielen Unternehmen fehlt eine gemeinsame, hierarchie- und abteilungsübergreifend getragene Unternehmensvision und ein hieraus abgeleitetes Leitbild für das Alltagshandeln.
  • Das Formulieren und Einführen eines Unternehmensleitbilds ist ein zeitintensiver Prozess, der einige Ressourcen bindet - nicht nur wegen der großen Zahl der Beteiligten, sondern auch weil oft Fragen auftauchen.
  • Gerade weil dieser Prozess, bezogen auf viele Fragen, die zahlreiche Beteiligte (latent) bewegen, Klarheit schafft, lohnt sich jedoch der Energieeinsatz.

Ein Unternehmensleitbild entwickeln
Der erste Schritt zum Entwickeln eines Un­ternehmensleitbildes, nachdem die Unternehmensvision steht, ist in der Regel eine Analyse der Werte sowie der Denk- und Handlungsmuster, die aktuell die Organisation prägen. Hieraus kann dann abgeleitet werden, inwieweit diese sich ändern sollten, damit die übergeordneten Ziele wie „zufriedene Mitarbeiter“, „… Kunden“ und „… Kapitalgeber“ erreicht werden. Mit einem Soll-Ist-Vergleich kann dann, bezogen auf die Gesamtorganisation sowie die Bereiche und Teams, ermittelt werden, wo der größte Handlungsbedarf besteht, so dass ein Maßnahmenplan für die Entwicklung des Unternehmens in Richtung Unternehmensvision entworfen werden kann.

Beim Entwickeln des Unternehmensleitbilds beschreiten die Unternehmen in der Regel einen der folgenden beiden Wege.
Weg 1: Großgruppenmoderation und Beteiligung der gesamten Belegschaft. Vor allem zum Auftakt des Leitbildprozesses bietet sich eine Veranstaltung mit der gesamten Belegschaft an. Hier werden mit oder ohne Themenvorgabe die Anregungen der Mitarbeiter gesammelt und danach in kleinen Gruppen aufgearbeitet, bevor die Ergebnisse schließlich im Plenum präsentiert werden. Wenn ein solches Vorgehen zur Unternehmenskultur passt und die Vorgesetzten sich diese Offenheit zutrauen, gewinnt der Prozess gleich zu Beginn eine starke Dynamik. Das Ergebnis ist ein reichhaltiger Fundus an mehr oder weniger konkreten Zieldefinitionen. Aus ihm entwickelt eine Arbeits- oder Projektgruppe schließlich einen Entwurf des Unternehmensleitbilds, der anschließend in einer zweiten Versammlung von der gesamtenBelegschaft diskutiert wird.

Weg 2: Projektgruppenarbeit und repräsentative Beteiligung. In der Praxis wählen speziell größere Unternehmen oft folgenden Weg: Eine Projektgruppe erhält den Auftrag, ein Leitbild zu entwerfen. Ein neutraler Moderator erarbeitet dann mit Vertretern aller Bereiche und Interessengruppen im Unternehmen den Entwurf des Leitbilds. Hierfür  werden auch mit einer Swot-Analyse die Stärken und Schwächen der Organisation sowie die Chancen und Risiken, die sich hieraus ergeben, ermittelt und eingeschätzt. Die Ergebnisse der Swot-Analyse dienen dann, wenn das Leitbild existiert und die betriebliche Wirklichkeit verändert werden soll, auch als Basis für das Definieren der Entwicklungsfelder der Organisation.

Der Energieeinsatz lohnt sich

Das Formulieren und Einführen eines Unternehmensleitbilds ist ein zeitintensiver Prozess, der einige Ressourcen bindet – nicht nur wegen der großen Zahl der Beteiligten, sondern auch weil in ihm oft Fragen und Dilemmata auftauchen, die zuvor niemand auf der Agenda hatte oder
bei denen zum Beispiel der Unternehmensleitung oder Projektgruppe vorab nicht bewusst war, welche Bedeutung diese für die Mitarbeiter haben.
Gerade weil dieser Prozess, bezogen auf viele Fragen, die zahlreiche Beteiligte – latent – bewegen, Klarheit schafft, lohnt sich jedoch der Energieeinsatz. Denn sie bewirkt letztlich eine höhere Motivation und Identifikation sowie ein „Zusammenrücken“ der gesamten Organisation, wodurch auch deren Schlagkraft steigt.

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