Mai 2012
  • Bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des Handelns für das Management stark; oft sind personelle Veränderungen unumgänglich.
  • Das Akquise-Ziel exakt zu definieren ist wichtig, weil sich hieraus zum Teil die Antworten auf entscheidende Fragen ergeben.
  • Der Investor hat seine Übernahmeziele definiert und weiß, welche Struktur und Kultur das akquirierte Unternehmen hierfür nach der Übernahme braucht. Dann kann er seine nächsten Schritte definieren.
  • Die eigentliche Leadership-Due-Diligence-Prüfung kann in der Regel erst nach der Übernahme erfolgen. Sie muss zum Übernahme-Zeitpunkt bereits vorbereitet sein.
  • Bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung ist das Audit auf die angestrebten Veränderungen und die Ziele des neuen Eigners fokussiert.
Bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des  Handelns für das Management stark; oft sind personelle Veränderungen unumgänglich (Bild: ©mik ivan - fotolia.com)

Bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des Handelns für das Management stark; oft sind personelle Veränderungen unumgänglich (Bild: ©mik ivan - fotolia.com)

Ein Betrieb möchte einen Mitbewerber übernehmen. Eine Private-Equity-Gesellschaft plant, Anteile eines Unternehmens zu erwerben oder ein Management-Buy-Out zu finanzieren. Wenn Unternehmen einen solchen „Big Deal“ erwägen, dann engagieren sie meist Heerscharen von Beratern, um letztendlich zu ermitteln: Was spricht für, was gegen den Kauf? Und: Wie viel wären wir bereit, für das Unternehmen zu zahlen?
Eine eher geringe Rolle spielt bei dieser sogenannten Due-Diligence-Prüfung meist die Qualität des Managements des Übernahmekandidaten und dessen (Führungs-)Kultur. Dabei sind diese Faktoren für den Erfolg von Firmenübernahmen von Bedeutung. Denn vom künftigen Management hängt es weitgehend ab, inwieweit die Übernahmeziele erreicht werden. Also sollten Investoren vor einer Akquisitionsentscheidung prüfen: Können wir mit dem vorhandenen Managementteam unsere Ziele erreichen oder sind strukturelle und personelle Veränderungen nötig?

Übernahme schafft neue
Rahmenbedingungen

Das tun viele Investoren nicht ausreichend. Das zeigt sich unter anderem darin, dass bei vielen Firmenkäufen die gravierendsten personellen Veränderungen nicht unmittelbar nach der Übernahme erfolgen. Oft fängt das Personalkarussell sich erst nach ein, zwei Jahren richtig an zu drehen. Das heißt: Die neuen Eigner vertrauen zunächst auf das alte Management. Und erst nach einiger Zeit stellen sie fest: Dieses erfüllt unsere Erwartungen nicht. Oder die Top-Executives des übernommenen Unternehmens denken zunächst: „Viel wird sich unter den neuen Herren nicht ändern.“ Doch nach einiger Zeit merken sie: „Unter den neuen Rahmenbedingungen will und kann ich nicht
arbeiten.“ Also ergreifen sie die Flucht.
Letzteres passiert oft. Denn bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des Handelns für das Management stark. Denn mit ihnen sind in der Regel neue strategische Zielsetzungen verbunden, und hieraus resultieren neue Anforderungen an das Management.
Dies sei an einem Beispiel illustriert. Angenommen ein Unternehmen erwirbt einen Mitbewerber mit langer Firmentradition – primär weil es sich von der Übernahme den Zugang zu neuen Märkten verspricht. Dann verändert sich die Arbeitssituation des Top-Managements des übernommenen Unternehmens radikal. Denn plötzlich ist das ehemals stolze eigenständige Unternehmen nur noch eine Art Vertriebsorganisation, die ihr Handeln an den Zielvorgaben der neuen Eigner orientieren muss. Eine Situation, die von den Top-Executives des akquirierten Unternehmens ein neues Selbstverständnis und verändertes Managementhandeln erfordert. Deshalb sind bei solchen Übernahmen personelle Veränderungen meist unumgänglich.

Ein Ausbluten der Organisation
verhindern

Bei Firmenübernahmen machen sich die neuen Eigner im Vorfeld in der Regel wenig Gedanken darüber: Was folgt daraus für das Management des akquirierten Unternehmens? Anders ist dies bei dessen Top-Executives. Bei ihnen beginnt, sobald die mögliche Übernahme publik wird, schnell das Gedankenkarussell zu kreisen: Was bedeutet die mögliche Übernahme für mein Unternehmen? Und damit unlösbar verbunden ist die Frage: Was heißt das für meine berufliche Zukunft?
Entsprechend schnell sind sie in solchen Phasen der Ungewissheit zu einem Arbeitgeberwechsel bereit. Das wissen auch die Mitbewerber. Also buhlen sie verstärkt um die Personen, die bei dem Übernahme-Kandidaten Schlüsselpositionen innehaben – zum Beispiel, weil sie sich von deren Know-how einen Gewinn versprechen. Auch deshalb sollten Organisationen, die ein anderes Unternehmen erwerben möchten, im Rahmen der Due-Diligence-Prüfung analysieren: Welche Fähigkeiten brauchen wir zum Erreichen der Ziele des Invests? Denn nur dann können sie rasch die für den Erfolg der Übernahme wichtigen Führungskräfte, aber auch Spezialisten identifizieren und an diese das Signal senden „Wir brauchen euch“.

Kernfrage: Welchem Ziel dient
die Akquisition?

Doch wie sollte ein Unternehmen bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung vorgehen? Zunächst muss es klar definieren: Was wollen wir mit der Übernahme erreichen? Die Antwort kann zum Beispiel lauten:
Wir wollen uns Zugang zu Know-how verschaffen, das unserer Organisation fehlt. Oder:
Wir wollen uns neue Kundengruppen erschließen. Oder:
Wir wollen durch die Übernahme unsere Lohn-Stück-Kosten senken.
Das Akquise-Ziel exakt zu definieren, ist wichtig, weil sich hieraus zum Teil die Antworten auf folgende Fragen ergeben:
Welche Bereiche im Unternehmen und welche der dort vorhandenen Kompetenzen sind für den Erfolg der Akquisition unabdingbar? Und:
Welche Struktur und Kultur muss die übernommene Organisation künftig haben, damit wir unsere Ziele erreichen?
Die Antworten auf diese Fragen wirken sich wiederum auf die Personalentscheidungen aus. Erneut zwei Beispiele: Angenommen ein Unternehmen erwirbt ein anderes vor allem, weil dieses in der Produktentwicklung innovativer als die eigene Organisation ist. Dann stellt häufig der Forschungs- und Entwicklungsbereich des übernommenen Unternehmens das Filetstück dar, das bei der Übernahme auf keinen Fall zu Schaden kommen darf. Also sollte bei der Übernahme darauf geachtet werden, dass in diesem Bereich weitgehend die Kontinuität gewahrt bleibt – personell, strukturell und kulturell. Ansonsten ist die Gefahr groß, genau das zu zerstören, was das Unternehmen attraktiv macht.
Anders ist die Situation, wenn ein Unternehmen einen Mitbewerber primär erwirbt, um seinen Marktanteil auszubauen. Dann ist es vor allem an dessen Kunden und Absatzwegen interessiert. Bei solchen Deals ist es meist sinnvoll, das gekaufte Unternehmen strukturell und kulturell soweit möglich in die eigene Organisation zu integrieren. Oder anders formuliert, es zu „schlucken“. Bei solchen Mergers ist meist sinnvoll, das Top-Management weitgehend auszutauschen – auch weil es den Alphatieren auf der Top-Ebene in der Regel schwer fällt, ins Glied zurück zu treten.

Frage: Was für ein Management
brauchen wir?

Angenommen der Investor hat seine Übernahmeziele definiert. Er weiß zudem, welche Struktur und Kultur das akquirierte Unternehmen hierfür nach der Übernahme braucht. Dann kann er im nächsten Schritt definieren:
Wie sollte das Management des übernommenen Unternehmens künftig strukturiert sein? Und:
Welches Profil müssen die Personen haben, die dort die Top-Positionen innehaben?
Dies ist wiederum die Voraussetzung, um zu prüfen, welche der bisherigen Top-Executives weiterhin auf der Payroll des Unternehmens stehen sollen und welche nicht.
Dies zu ermitteln, ist im Vorfeld von Übernahmen meist nur bedingt möglich – speziell bei feindlichen. Denn dann haben die Investoren zwar oft schon Zugriff auf die Organigramme, die zeigen, wer welche Position im Unternehmen innehat. Aus diesen Datenblättern geht aber nicht hervor, wie die Entscheidungen real getroffen werden. Aus ihnen ist auch nicht ersichtlich, wie effektiv die Leiter der verschiedenen Bereiche zusammen arbeiten oder wie diese als Person „ticken“. Hierüber können die Investoren im Vorfeld von Übernahmen oft nur über Umwege erste Informationen gewinnen – zum Beispiel durch ein Analysieren der ihnen zur Verfügung stehenden betriebswirtschaftlichen Daten oder durch das Befragen von externen Partnern wie Kunden und Lieferanten. Diese Informationen genügen aber gerade bei der zweiten und dritten Führungsebene, die nicht so stark im Rampenlicht steht, meist nicht, um zu ermitteln, inwieweit die Stelleninhaber die Anforderungen für die Übernahme einer Top-Position erfüllen können.

So früh wie möglich die Prüfung
durchführen

Deshalb kann die eigentliche Leadership-Due-Diligence-Prüfung in der Regel erst nach der Übernahme erfolgen. Dann sollte sie aber schnellstmöglich geschehen, damit die Führungskräfte Gewissheit über ihr eigenes Schicksal erhalten und ihren Mitarbeiter den Halt geben können, den diese in solchen Umbruchsituationen brauchen. Also muss die Leadership-Due-Diligence-Prüfung zum Übernahme-Zeitpunkt bereits vorbereitet sein.
Eine Leadership-Due-Diligence-Prüfung lässt sich mit einem Management-Audit vergleichen, bei dem mit einer Batterie von Instrumenten versucht wird, einzuschätzen, inwieweit die oberen Führungskräfte einer Organisation über die nötigen Kompetenzen verfügen, um ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Der einzige Unterschied bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung ist, dass hier die zentralen Fragen lauten:
Welche Top-Executives des übernommenen Unternehmens verfügen über die Fähigkeiten und Eigenschaften, die künftig auf der Managementebene des Unternehmens benötigt werden? Und:
Kann das bisherige Führungsteam auch unter den geänderten Rahmenbedingungen die gewünschte Wirkung entfalten, oder sind personelle und strukturelle Veränderungen nötig?
Das heißt: Bei einer Leadership-Due-Diligence-Prüfung ist das Audit auf die angestrebten Veränderungen und die Ziele des neuen Eigners fokussiert. Dies ist wichtig! Denn bei Übernahmen gilt: Oft sind gerade die Top-Executives, die im akquirierten Unternehmen in der Vergangenheit die „Erfolgsgaranten“ waren, die „Bremser“, wenn es um das Erreichen der neuen Ziele geht. Dies sei an zwei Beispielen illustriert.
Beispiel 1: Angenommen ein Anlagenbauer möchte einen Mitbewerber übernehmen, und gegen diese „feindliche Übernahme“ wehrt sich dessen Finanzvorstand vehement. Erfolglos – was der Finanzvorstand auch als persönliche Niederlage empfindet. Dann fällt es ihm vermutlich schwer, sich mit den neuen Gegebenheiten zu arrangieren und sich mit den neuen Zielen zu identifizieren. Also stellt sich für die neuen Eigner die Frage: Ist dies für uns der richtige Mann – ungeachtet seiner Kompetenz als Finanzvorstand?
Beispiel 2: Ein Büromaschinenhersteller wird von seinem härtesten Konkurrenten geschluckt, über dessen Produkte sich der Vertriebsleiter des übernommenen Unternehmens bisher stets abfällig äußerte – teils aus taktischen Gründen, teils aus Überzeugung. Dann stellt sich für die neuen Eigner die Frage: Kann der bisherige Vertriebsleiter auch künftig diese Funktion bekleiden? Verliert er, wenn er plötzlich die Produkte des ehemaligen Mitbewerbers lobt und (mit-)vertreibt, nicht die Glaubwürdigkeit bei seinen Mitarbeitern und Kunden?
Zuweilen wird das Ergebnis der Prüfung lauten: „Wir brauchen Herrn Mayer noch in einer Übergangsphase, weil er ein erfahrener Manager ist. Doch danach ….“ Dann sollten die neuen Eigner in der Regel mit offenen Karten spielen und mit dem Manager ein Agreement auszuhandeln, das den Interessen aller Beteiligten entspricht.

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