Die Entwicklung des eigenen Unternehmensbereiches und der Mitarbeiter ist ein mehrstufiger Prozess. (Bild: Patrick Ciebilski – AdobeStock)
Studien belegen: Wenn es um das Planen und Managen des Alltagsgeschäfts in den ihnen anvertrauten Bereichen geht, sind die Führungskräfte der meisten Unternehmen fit. Anders sieht es aus bei den strategischen Zielen, die mit einem gewissen Changebedarf verbunden sind, und den sogenannten Durchbruchzielen. Letztere erfordern signifikante Veränderungen auf der Einstellungs- und Verhaltensebene und holen die Mitarbeiter und das Team aus der Komfortzone. Wenn diese Ziele in Vergessenheit geraten, stagnieren die Unternehmensbereiche in ihrer Kompetenzentwicklung. Sie erbringen dann mit der Zeit ihre Leistung nicht mehr in der Qualität, die zum Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens nötig wäre.
Dieses Manko bei der Personal- und Kompetenzentwicklung auf der operativen Ebene lässt sich durch eine systematische Personaldurchsprache beheben. Dabei handelt es sich um einen mehrstufigen Prozess, bei dem die Führungskraft zunächst die Herausforderungen, vor denen ihr Bereich steht, analysiert, um anschließend hierauf aufbauend ihre Führungsarbeit und die Personalentwicklung für einen definierten Zeitraum – zum Beispiel das kommende Jahr – im Dialog mit ihren Mitarbeitern zu entwerfen. Dieser Prozess besteht aus vier Stufen.
Stufe 1: Vorbereitung und Planung
Die jeweilige Führungskraft trifft sich entweder mit einem Experten aus dem Personalbereich oder einem externen Berater, um mit ihm die (Entwicklung-)Arbeit in ihrem Bereich zum Beispiel für das Folgejahr zu planen. Bei dem Treffen definiert oder reflektiert die Führungskraft zunächst ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens, welche (Entwicklungs-)Ziele ihr Bereich im kommenden Jahr erreichen muss, um kurz-, mittel- und langfristig seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Konkret stellt sich die Führungskraft in diesem Kontext Fragen wie: Welche Herausforderungen muss ich aufgrund der angestrebten Ziele mit meiner Mannschaft bewältigen? Und: Welche Anforderungen resultieren hieraus für die einzelnen Mitarbeiter und das Team?
Danach geht die Führungskraft der Frage nach, mit welcher Strategie und durch welches Vorgehen sie diese Ziele erreichen will und kann. Zum Beispiel, wie sie die Arbeit in ihrem Bereich neu strukturiert und Verantwortlichkeiten neu definiert oder ein Projekt XY startet. Im nächsten Schritt stehen für die Führungskraft folgende Fragen im Fokus: Was bedeutet dieses Vorhaben für meine Alltagsarbeit zum Beispiel im Bereich Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Monitoring der Vereinbarungen? Und: Inwieweit sind hierfür auch meinerseits Einstellungs- und Verhaltensänderungen nötig?
Bei diesem Reflexionsprozess wird die Führungskraft von dem Experten aus dem Personalbereich oder dem externen Berater coachend begleitet. Dies soll der Gefahr entgegenwirken, dass die Führungskraft wichtige Dinge und Wirkzusammenhänge übersieht und gewisse Lösungswege verwirft, weil diese eventuell von ihr selbst ein Verlassen der Komfortzone erfordern würden.
Stufe 2: Personaldurchsprache
Nachdem die Führungskraft sich zunächst ihren Bereich als Ganzes betrachtete, folgt nun die eigentliche Personaldurchsprache. Das heißt, die Aufmerksamkeit der Führungskraft wendet sich den einzelnen Mitarbeitern zu. Sie fragt sich bezogen auf jeden Mitarbeiter: Wie schätze ich ihn hinsichtlich seiner Leistungen und seines Potenzials bezogen auf die (künftigen) Anforderungen aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen mit ihm ein?
Im nächsten Schritt stellt sich die Führungskraft die Frage, welche Potenziale des Mitarbeiters noch ungenutzt sind und wie sich diese entwickeln und für den Erfolg nutzen lassen? Die Maßnahmen können sehr unterschiedlich ausfallen. In Einzelfällen könnte bei Mitarbeitern, deren Leistung schwach und deren Potenzial gering ist, eine Trennung in Frage kommen. Beim Gros der Mitarbeiter werden die angedachten Maßnahmen dahin gehen, dem Mitarbeiter (mittelfristig) eine neue bestimmte Aufgabe oder Verantwortung zu übertragen, seine Kompetenz zu fördern, diese auch professionell wahrnehmen zu können. Und bei den Top-Performern mit hohem Entwicklungspotenzial? Bei ihnen kann die angedachte Maßnahme auch lauten: „Ich empfehle ihn meinen Vorgesetzten bzw. dem Personalbereich für höhere Aufgaben in der Organisation, da er in meinem Bereich sein Potenzial nicht voll entfalten und nicht den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen erbringen kann.“
Sowohl zur Reflektion der Leistung und des Potenzials der Mitarbeiter als auch zum Planen von deren möglicher Entwicklung empfiehlt es sich oft, Führungskräfte aus anderen Bereichen, die die Mitarbeiter zum Beispiel aufgrund der bereichsübergreifenden Team- und Projektarbeit kennen, beratend als Sparringspartner hinzuzuziehen – denn sie haben eine andere Perspektive auf die Mitarbeiter.
Stufe 3: Teamklausur
Nach dieser Vorarbeit findet eine Teamklausur mit den Mitarbeitern der Abteilung oder des Arbeitsteams statt. Dort stellt die Führungskraft den Anwesenden die Herausforderungen und Ziele für den Planungszeitraum vor und bespricht sie mit ihnen. Zudem erarbeitet und organisiert das Team diejenigen Schritte und Aktionen, die erforderlich sind, um die Herausforderungen zu meistern und die Ziele zu erreichen.
Der Zweck hierbei: Alle Mitglieder sollen eine klare Vorstellung davon haben, was die Herausforderungen und Ziele für den Planungszeitraum sind, und was es zu tun gilt, um diese zu meistern bzw. zu erreichen. Gegen Ende der Klausur vereinbart das Team zudem regelmäßige Meetings, in denen die Entwicklung im Team reflektiert und der Stand der Zielerreichung überprüft werden.
Stufe 4: Mitarbeitergespräche
Nach der Teamklausur trifft sich die Führungskraft mit den einzelnen Mitarbeitern, um mit ihnen zunächst die Zusammenarbeit zum Beispiel im zurückliegenden Jahr zu besprechen: Was ist gut, was weniger gut gelaufen? Und: Wo zeigt der Mitarbeiter noch Entwicklungspotenzial? Das setzt voraus, dass die Führungskraft im betrachteten Zeitraum ihre Führungsarbeit aktiv wahrgenommen hat und in einem lebendigen Dialog mit dem Mitarbeiter stand. Bei dieser Reflektion muss die Führungskraft auch den Reifegrad des Mitarbeiters bedenken (situatives Führen), damit ihr Feedback dem jeweiligen Gegenüber gerecht wird.
Im zweiten Schritt wird ausgehend von den Herausforderungen und Zielen, vor denen der Bereich steht und die der Mitarbeiter aus der Teamklausur kennt, darüber gesprochen: Welchen Beitrag kann der Mitarbeiter (zum Beispiel im kommenden Jahr) zur Zielerreichung leisten? Welche Verantwortung, welche Aufgaben kann und möchte er übernehmen? Welche Unterstützung oder Förderung benötigt er hierfür? Im dritten Schritt wird dann im Dialog mit dem Mitarbeiter ein Persönlicher Entwicklungsplan (PEP) für ihn erstellt: Wo und wie kann der Mitarbeiter sich entwickeln? Welche Förder- und Entwicklungsmaßnahmen erfährt er seitens der Führungskraft, des Unternehmens? Wo muss er sich eigenverantwortlich entwickeln? Abhängig vom Reifegrad des Mitarbeiters vereinbart die Führungskraft gegen Ende des Mitarbeitergesprächs noch regelmäßige Meetings, bei denen sie gemeinsam über die Umsetzung der Entwicklungsvereinbarung sprechen und den Grad der Zielerreichung evaluieren.
