(Bild: Memory Man – AdobeStock)
Herbst 2021: In vielen Unternehmen funktioniert der Nachschub nicht mehr, denn die internationalen Lieferketten sind zum Teil bis heute unterbrochen. Tausende von Schiffen voller Waren dümpeln vor den Häfen herum, da niemand die dort abgestellten Container abtransportiert. Zudem wird der Fachkräftemangel spürbarer denn je.
Februar 2022: Russland greift die Ukraine an. Plötzlich hat die Energiewende auch eine sicherheitspolitische Relevanz. Die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern gilt es nicht mehr rein aus klima-, sondern auch aus wirtschaftspolitischen Gründen radikal zu verringern.
Diese Schlaglichter beschreiben die Situation 2022 in der DACH-Region. Die Digitalisierung, der Fachkräftemangel und der forcierte Umstieg auf eine klimaneutrale Produktion sind drei Trends, die sich wechselseitig verstärken. Hieraus resultiert ein Turbowandel, der fast alle Branchen, auch die Chemie, erfasst. Bis 2030 – so die Prognose – entsteht zumindest in den Industrienationen eine völlig neue Wirtschaft: digital, weniger abhängig von Fachkräften und klimaneutral. Alles steht sozusagen auf dem Prüfstand: von der Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu den Zukunftsstrategien, von denen die Unternehmen ihr Handeln leiten lassen.
Unternehmen müssen sich neu erfinden …,
Damit die gewünschte bzw. erforderliche Transformation gelingt, müssen die Unternehmen sozusagen den „Reset-Knopf“ drücken, und zwar auf folgenden vier Ebenen:
- Unternehmensstrategie,
- Organisation,
- Führung und
- Mindset der Beschäftigten.
Diese vier Ebenen sind untrennbar miteinander verknüpft, denn: Was nützt die zukunftsweisendste Strategie, wenn die Unternehmensstrukturen im Alten verharren, die Führungskräfte nicht mitziehen und die Beschäftigten sich nicht weiterentwickeln? Um den oft nötigen Reset zu vollziehen, müssen Unternehmen zunächst alles, was sie bisher dachten und taten, hinterfragen und in kleine Puzzleteile zerlegen – also gedanklich alles auf null setzen. Bevor die Teile dann wieder zu einem neuen Ganzen zusammengefügt werden, gilt es unter anderem folgende Fragen zu klären:
- Welche unserer (Kern-)Kompetenzen sind künftig noch relevant bzw. welche neuen könnten wir entwickeln?
- Welche Produkte werden mittel- und langfristig (noch) nachgefragt? Wie könnte unser neues Produktportfolio aussehen?
- Wie müssen wir künftig – auch mit externen Dienstleistern wie Lieferanten – zusammenarbeiten? Welche neuen brauchen wir?
- Wie können wir als Organisation optimal auf die veränderten Kundenbedürfnisse, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen reagieren?
- Wie können wir die aus dem Wandel resultierenden Chancen bestmöglich nutzen?
… aber auch die Mitarbeitenden
Die neue Strategie kann jedoch nur mit Leben gefüllt werden, wenn die Mitarbeiter sie, wenn nicht begeistert, so doch überzeugt, mittragen. Also muss sie ihnen kommuniziert und mit ihnen diskutiert werden – und zwar funktions- und bereichsübergreifend. Außerdem sind Weiterbildungskonzepte nötig, die den Beschäftigten passgenau das erforderliche neue Know-how und Können vermitteln. Und die Mitarbeiter? Sie müssen bereit sein, diese Angebote wahrzunehmen und sich proaktiv die Kompetenzen aneignen, die sie künftig brauchen.
Hierzu sind Mitarbeiter meist bereit, wenn sie den Wandel aktiv mitgestalten können. Außerdem wenn ihnen glaubhaft vermittelt wird: Wenn Ihr an der Transformation mitwirkt, bricht zwar eventuell der kleine Ast, auf dem Ihr zurzeit sitzt, doch darunter befindet sich ein dicker Ast, der euch auffängt und in den nächsten Jahren stabil trägt.
