Hände

(Bild: kruraphoto – AdobeStock)

Möglicherweise nur „Brownfield“-Integrationen in den von ihnen betreuten Anlagen und Linien, wodurch eine Patchwork-Umgebung mit unverbundenen Informationen entsteht, die für andere Anwendungsfälle oder andere Abteilungen unbrauchbar sind. In der Zwischenzeit initiieren Führungskräfte digitale Projekte, um finanzielle Ergebnisse zu erzielen und den Wert für die Stakeholder zu steigern, ohne dabei an die Produktionsmitarbeiter zu denken. Einige dieser isolierten „Top-down“- bzw. „Bottom-up“-Ansätze mögen zwar kurzfristig Erfolge bringen – der Schlüssel zu einer nachhaltig erfolgreichen digitalen Transformation ist aber die Schaffung einer Unternehmenskultur, die die Zusammenarbeit und Abstimmung innerhalb des Unternehmens fördert. Laut einer Umfrage des Technologieunternehmens PTC ist es zwei- bis dreimal wahrscheinlicher, dass Unternehmen mit einer kombinierten Top-down- und Bottom-up-Kultur, die digitale Transformation erfolgreich vorantreiben und die ROI-Erwartungen übertreffen als Unternehmen, die sich nur für das eine oder das andere entscheiden.

Was sind die typischen Fehleinschätzungen von Industrieunternehmen bei ihren digitalen Transformationsprojekten?

Top-down: Falsche Annahmen verhindern Projekterfolg

Nahezu 90 % der Hersteller geben an, dass das C-Level (CEO, CFO, CTO …) sowohl aus strategischer als auch aus budgetärer Sicht für die digitale Transformation verantwortlich ist. Trotz dieses Engagements der Führungskräfte geraten digitale Projekte immer wieder ins Stocken oder scheitern sogar: Die Hersteller beginnen im Durchschnitt mit acht digitalen Pilotprojekten – und drei Viertel scheitern bei der Skalierung.

Nehmen wir zum Beispiel eine Führungskraft, die das Ziel hat, den Produktumsatz zu steigern und die die Digitalisierung als das vielversprechendste Instrument zur Erreichung dieses Ziels betrachtet. Sie stellt fest, dass die Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness, OEE) in ihren Anlagen insgesamt unzureichend ist, was sich negativ auf den Durchsatz und den damit verbundenen Umsatz auswirkt. Die Führungskraft führt ein digitales Programm und Anwendungsfälle ein, die auf der Annahme beruhen, dass die Lösung dieser universellen Herausforderung durch die Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit und -leistung dazu beitragen wird, die finanziellen Ziele zu erreichen. Was aber, wenn die tatsächlichen Durchsatzprobleme nicht mit den Geräten, sondern mit den Mitarbeitern zu tun hätten? Da die Erkenntnisse der Produktionsmitarbeiter nicht berücksichtigt wurden, wurde die falsche Lösung umgesetzt. Stattdessen verließ sich der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Fabrikarbeiter auf historische Daten, was den Einblick in den Fortschritt und die für Korrekturmaßnahmen erforderlichen Informationen einschränkte.

Die Implementierung eines Digital-Performance-Management-Systems (DPM) hätte diese Herausforderungen für die Mitarbeiter gemildert, den Durchsatz verbessert und die gewünschten Umsatzergebnisse für die Geschäftsleitung erzielt. Der Punkt ist, dass der unternehmensweite digitale Wandel zwar von der Chef­etage angestoßen, aber von der Belegschaft in der Produktion umgesetzt wird. Die Einführung der Digitalisierung und ihr Erfolg stellen sich ein, wenn sie direkt mit den Problemen in der Produktion zusammenhängen.

Bottom-up: keine Digitalisierung „Marke Eigenbau“

Auch die Mitarbeiter in der Produktion können digitale Instrumente falsch einsetzen und Fehler machen. Sie sind zwar die Akteure des Wandels, wenn es um die tatsächliche Einführung der digitalen Transformation (DX) geht, aber sie können auch „kulturelles Chaos“ verursachen, indem sie einmalige hochgradig angepasste isolierte Brownfield-Projekte durchführen, ohne dass die Führungskräfte die Aufsicht haben oder langfristige Strategien in Betracht ziehen.

Nehmen wir zum Beispiel einen Anlagenbetreiber, der eine Produktionslinie zu überwachen hat, auf der es durch eine Reihe von veralteten Maschinen immer wieder zu Engpässen kommt. Er beauftragt ein Ingenieurteam damit, diese Maschinen mit IoT-Konnektivitätsmodulen auszustatten und eine Anwendung zur Erfassung, Überwachung und Analyse der Daten zu entwickeln. Der Aufbau dieses „DIY-IoT-Projekts“ erfordert mehr Ressourcen und kostet mehr als erwartet, was die Vorteile bei Weitem überwiegt; die Gesamtbetriebskosten eines DIY-Projekts können in einer Fabrik fast viermal so hoch sein wie bei der Einführung einer IIoT-Plattform eines Drittanbieters. Darüber hinaus kündigt eine Führungskraft einige Quartale später an, dass sie eine IIoT-Plattform eines Drittanbieters mit leistungsfähigeren „Wrap-and-Extend-Funktionen“, einer Sammlung anderer relevanter industrieller Anwendungsfälle und DX-Frameworks und -Prozessen für den Erfolg unternehmensweit einführen wird. In der Zwischenzeit hat die Fabrik ihre Ressourcen in ein einmaliges „Frankenstein-IIoT-Projekt“ gesteckt.

Die Mitarbeiter in der Produktion sollten nicht als Schuldige angesehen werden, wenn sie versuchen, ihre Arbeitsabläufe mithilfe von Technologie zu verbessern, aber wenn dies in fragmentierten und dezentralisierten Abläufen geschieht, kostet es das Unternehmen oft mehr Geld, als es spart oder einbringt.

Bewährte Organisationsverfahren schaffen einen Kulturwandel

Das Ziel muss es also sein, „Chefetage“ und „Werkshalle“ zu verbinden. Wie lässt sich dies in der Praxis und im Rahmen einer Strategie zur digitalen Transformation umsetzen?

  • Eine gute Ausgangsbasis ist die sorgfältige Planung, wie ein digitales Projekt zunächst abteilungs- und rollenübergreifend sowie in späteren Phasen einen Mehrwert schaffen kann. Wie könnten sowohl ein VP of Service als auch ein Konstrukteur Produktnutzungsdaten aus einem zustandsorientierten Flottenüberwachungs-­Anwendungsfall nutzen? Die Messung dieses potenziellen Werts durch die Festlegung einer Basislinie legt einige Erwartungen für die erwarteten Verbesserungen von Kennzahlen oder Geldbeträgen fest.
  • Das Engagement der Geschäftsleitung für digitale Transformationsprojekte ist zum Teil entscheidend für die Zuweisung und Organisation von Ressourcen, die den Erfolg fördern. Dazu gehören die Finanzierung des Programms, die Bildung formeller Teams, die Einrichtung von Kompetenzzentren, die Anpassung von Rollen und Zuständigkeiten und gegebenenfalls organisatorische Umstrukturierungen. Die Mehrheit (77 %) der Hersteller von Programmen zur digitalen Transformation gibt jährlich mehr als 1 Mio. Dollar aus.
  • Durch die Einführung flexibler und wiederholbarer Prozesse wird sichergestellt, dass zusätzliche Standorte, Teams und Nutzer das digitale Programm nahtlos umsetzen können. Wiederholbarkeit ist der Schlüssel zur Aufrechterhaltung der Kontrolle bei gleichzeitiger Skalierbarkeit, ebenso wie die Flexibilität der Prozesse, die ständig optimiert und kontinuierlich verbessert werden können.
  • Die Partnerschaft mit Unternehmen, die in der digitalen Welt zu Hause sind, und die Bildung eines technologischen Ökosystems bringen wertvolles externes Fachwissen ein.

Auf Basis dieser Grundlage wird eine Kultur geschaffen, die eine Skalierung in der gesamten Wertschöpfungskette ermöglicht.

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