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12.12.2013 Heute Singapur, übermorgen New York und dazwischen eine kurze Stippvisite in der deutschen Zentrale – Manager sind in der Regel viel in der Welt unterwegs und haben stets volle Terminkalender. Was dabei häufig auf der Strecke bleibt: Auszeiten, in denen sie sich in Ruhe Gedanken über die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens und ihre eigene Führungsrolle machen können.

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Entscheider-Facts Für Manager

  • Die Zeit für eine Weiterbildung finden Manager nur schwer. Auf der anderen Seite winken Erkenntnisse,
  • die im Geschäftsalltag Effektivitätsgewinne versprechen.
  • Gleichzeitig bilden sich bei solchen Veranstaltungen Netzwerke, die für die Teilnehmer im Nachgang im Berufsalltag wertvoll sein können.
  • Der Austausch auf Augenhöhe mit Kollegen aus anderen Branchen ermöglicht neue
  • Perspektiven und damit Lösungsansätze.

Dezember 2013

Der Manager von heute: immer auf dem Sprung. Da bleibt im Alltag nur selten Zeit zum Reflektieren und Entwickeln frischer Konzepte. Bild: © Sergey Nivens – Fotolia.com

Dieses Manko kennt auch Peter Summo, Vice President Business Unit Dispersion & Resin bei Wacker Chemie. „Ich hatte für einen längeren Zeitraum keine Fortbildung besucht und gewann langsam aber sicher den Eindruck, dass mir frische Denkanstöße von außen wieder einmal gut tun würden.“ Mit seinem Wunsch nach einer intellektuellen Frischzellenkur steht Summo bei Weitem nicht allein. Er folgte schließlich dem derzeitigen Trend zu Executive-education-Programmen und nahm im Jahr 2012 am Advanced-management-program (AMP Munich) der internationalen IESE Business School in München teil. In dem mehrmonatigen berufsbegleitenden Programm erhalten Führungskräfte der obersten Ebene das, wozu ihnen sonst die Muße und Gelegenheit fehlen: einen aktuellen Generalüberblick über moderne Formen der Unternehmensführung sowie einen Rahmen für neue Gedanken und offenen Austausch auf Augenhöhe.

Weil alles mit allem zusammenhängt
Je weiter die Karriere Manager in die oberen Ebenen eines Unternehmens führt, desto mehr Bereiche fallen in ihre Zuständigkeit – unabhängig von ihrer ursprünglichen Ausbildung und ihren Qualifikationen. So ging es auch Dr. Martin Wagner, Head of Planning and Product Management bei Wacker Chemie. „Ich bin Chemiker, doch im Lauf der letzten Jahre sind immer mehr strategische Managementthemen in meinen Fokus gerückt. Natürlich eignet man sich viel neues Wissen durch ‚learning on the job‘ an, und es gab auch immer wieder Fortbildungen zu einzelnen Aspekten. Was mir dennoch fehlte, war die Zusammenführung der einzelnen Bereiche, die ganzheitliche Managementkompetenz.“ Damit stand er vor einer Herausforderung, die viele Manager kennen: Obwohl für alle Unternehmensaspekte verantwortlich, können sie nicht für alle Disziplinen Experten sein. Executive-education-Programme mit General-management-Ausrichtung statten ihre Teilnehmer mit verdichteten Kenntnissen in allen Bereichen aus. „Auf Empfehlung von Herrn Summo besuchte ich in diesem Jahr das Program for Management Development (PMD Munich) von IESE, das erstmals auch in München aufgelegt wurde“, berichtet Wagner. Dieses Angebot richtet sich speziell an Führungskräfte der zweiten Hierarchieebene, um sie fit zu machen für den nächsten großen Schritt auf der Karriereleiter. „Es war zwar mein zentraler Wunsch, dass sich die einzelnen Teildisziplinen für mich zu einem besseren Gesamtbild zusammenfügen, doch wie stark die verschiedenen Bereiche tatsächlich aufeinander aufsetzen, war mir anfangs nicht klar: Letztlich besteht immer eine Querverbindung zu anderen Aspekten. Deswegen reicht es auch nicht aus, ein Problem isoliert zu betrachten. Vielmehr ist immer eine ganzheitliche Strategie notwendig“, betont Wagner. Auch Peter Summo ist überzeugt, dass er von dieser Bandbreite des Curriculums langfristig profitieren wird: „Als wir beispielsweise im Programm das Thema ‚Digital Age‘ behandelten, dachte ich zunächst, dass mich das wenig angehen würde. Doch durch den General-management-Ansatz wurde mir rasch klar, auf wie viele Bereiche dieses Thema einzahlt – beispielsweise Human Resources oder Kundenservice. Einfach, weil die nachwachsende Generation ein anderes Medienverhalten hat, als dies bei uns der Fall ist.“

Fallweise lernen, in Gänze profitieren
Wesentlicher Erfolgsfaktor von hochkarätigen Programmen ist der offene Austausch zwischen sorgfältig ausgewählten Teilnehmern mit vergleichbarem Hintergrund. Um eine lebhafte Debatte zu ermöglichen, setzen deshalb viele Anbieter beim Vermitteln ihrer Lerninhalte auf die Analyse und Diskussion realer Fallstudien (Business Cases): Die Teilnehmer bereiten die jeweiligen Entscheidungsszenarien zunächst allein vor, diskutieren sie dann in kleinen Arbeitsgruppen und stellen schließlich ihre Lösung im Plenum vor. Dieser Ansatz war für Summo ein wesentliches Entscheidungskriterium für das AMP: „Bei der Besprechung der Fälle entstanden immer äußerst spannende und offene Diskussionen, in denen die unterschiedlichen Herangehensweisen aufeinander prallten. Die selbstständigen Unternehmer waren beispielsweise oft viel pragmatischer als wir angestellte Manager, die einen eher systemischen Ansatz vertraten. Wir alle haben von dieser Fülle an Denkanstößen beträchtlich profitiert.“ Für Professor Dr. Eric Weber,  IESE-Professor für Accounting and Control ist dies der einzig sinnvolle Ansatz im Angebot für Führungskräfte: „Wenn ich in einem Programm mit 20 Top-Managern unterrichte, die im Schnitt alle 20 Jahre Management-Erfahrung haben, dann sitzen da 400 Jahre Praxis zusammen. Meine Rolle sehe ich darin, die Diskussion über die jeweiligen Fälle zu moderieren und den Blick auf unbeachtete Aspekte zu lenken. Aber Unterricht im Sinne von Vorlesung, das gibt es bei uns fast nicht. Die Teilnehmer suchen Erkenntnisse, die sie umgehend und ganz praxisnah in ihr Unternehmen übertragen können.“ Wagner gefallen beim Case-study-Ansatz vor allem die Best Practices aus vielen unterschiedlichen Branchen: „Wie werden Fragestellungen in anderen Branchen gehandhabt und wie sehen deren Lösungen für Herausforderungen aus – diesen breiten Überblick über die wirtschaftliche Landschaft fand ich sehr spannend“, erinnert er sich.

Intensive Zeit mit positiven Nachwirkungen  
Time is money – dies gilt besonders für Manager mit notorisch engen Zeitplänen. Wagner ist jedoch überzeugt, dass es sich wirklich lohnt, den Zusatzaufwand eines solchen Programms auch noch in den Kalender zu integrieren: „Ich habe mich in den vier Monaten des PMD immer sehr auf die nächste Präsenzphase gefreut. Sich monatlich eine Woche lang in einem ganz anderen Kontext zu befinden, habe ich als extrem bereichernd empfunden. So hatte ich auch schnell das Gefühl, dass sich die Investition in das Programm rasch amortisieren wird, weil ich seitdem etliche Dinge effizienter angehe.“  Summo hebt andere langfristige Effekte hervor. Bei ihm entstanden aus dem Alumni-Netzwerk bereits wertvolle berufliche und private Kontakte: „Zudem schätze ich an unseren regelmäßigen Alumni-Treffen, dass sie oft einen Blick durchs Schlüsselloch in normalerweise verschlossene Welten ermöglichen. Das war bereits während des Programms so, wenn wir mit einem ehemaligen spanischen Wirtschaftsminister und EZB-Präsidiumsmitglied über den Euro diskutieren konnten und endet sicher nicht bei unserem Besuch im Boardroom des ‚The Economist‘ in London, wo uns ein Alumnus Anfang Juni 2013 ein Treffen mit dem Chefredakteur vermittelt hatte. Darüber hinaus bin ich durch das AMP souveräner geworden, was den Umgang mit kritischen Entscheidungen anbelangt.“ Überzeugt von Programmen, wie sie international renommierte Business Schools anbieten, ist auch Sandra Nettlenbusch, Senior Manager Executive Development & Training bei Wacker Chemie: „Wacker hat ein sehr gutes und umfassendes internes Weiterbildungs- und Führungskräfteentwicklungsangebot. Zu bestimmten Fragestellungen beziehungsweise individuellen Anliegen arbeiten wir aber ergänzend gern mit externen Top-Anbietern zusammen, von denen wir wissen, dass bei ihnen der Return on Investment stimmt.“ Das Fazit von Summo und Wagner: Beide haben den Eindruck, dass ihre Programme sie nachhaltig positiv geprägt haben – was man auch an ihren beiden neuen ständigen Begleitern erkennen könne. So führt Summo seit dem Ende des Programms immer zwei schwarze Notizbücher mit sich, in denen er die wesentlichen Erkenntnisse des AMP für sich noch einmal zusammengefasst hat und die er regelmäßig als Entscheidungshilfe für komplexe Herausforderungen heranzieht. Und Wagner hat sich zum Erstaunen seiner Kollegen neuerdings einen kleinen Tablet-Computer zugelegt – obwohl er jahrelang sozialen Netzwerken und einem permanenten Online-Dasein ablehnend gegenüberstand. Doch vom PMD Munich ist ihm insbesondere ein Satz zum Thema „Digital Age“ in Hinterkopf geblieben: „You should be sceptical, but you can‘t ignore it.“

Heftausgabe: Dezember 2013

Über den Autor

Rudolf Repgen, Managing Director IESE Business School Deutschland
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