„Enormes Potenzial“

CT-Interview mit Ralf Brinkmann, Dow Deutschland, und Alf Wilkens, Probis

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02.08.2011 Mit dem Kauf des Zellulosespezialisten Wolff Walsrode hatte der Chemiekonzern The Dow Chemical Company 2007 auch einen Industriepark (IP Walsrode, Bomlitz) übernommen. Das Industrieparkkonzept hat sich dabei als so erfolgreich gezeigt, dass Dow inzwischen auch an anderen Standorten auf die Erfahrungen zurückgreifen will. Im CT-Gespräch erläuterten Ralf Brinkmann, Präsident von Dow Deutschland, und Alf Wilkens, bis vor Kurzem Geschäftsführer des Standortdienstleisters Probis und IPW-Leiter, der im Mai die Aufgaben an Gerrit Lieske übergeben hat, die Strategie.

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CT: Wie ist das Chemieparkthema in der Dow einsortiert?
Wilkens: Bomlitz ist der erste Industriepark, den Dow hatte. Die Besonderheit sind die für heterogene Standorte notwendigen Strukturen. Das ist die Triebfeder, weshalb wir innerhalb der Dow das Industriepark-Thema aufnehmen. Seit 2008 befindet sich Dow in einem Transformationsprozess. Mitarbeiter aus Bomlitz waren darin in einem globalen Team insbesondere bei der Frage eingebunden, welches Konzept Dow für Industrieparks entwickeln soll und wie Industriepark-Strukturen aufgebaut werden.

CT: Wie kam es in Dow zu der Erkenntnis, dass man Industriepark-Strukturen braucht?
Brinkmann: Das hängt direkt mit der genannten Transformationsstrategie zusammen. In der Vergangenheit hat man sich auf das Basischemiegeschäft konzentriert. Der Blickwinkel war eher, dass der Produktionsstandort dem Geschäft dienen sollte. Die neue strategische Ausrichtung heißt, dass man sich auch in kleinere Geschäftsbereiche hinein entwickelt und tiefer in die Wertschöpfungskette einsteigt. Daraus ergibt sich automatisch die Notwendigkeit, zu kooperieren und Synergien mit anderen Teilnehmern in der Wertschöpfungskette zu finden. Das ist ein enormes Potenzial.

CT: Wo sehen Sie dieses Potenzial?
Brinkmann: In der Transformationsstrategie bewegen uns die derzeitigen Megatrends, zum Beispiel Transport,  Energieeffizienz,  E-Mobility etc. Diese sind so komplex und übergreifend, dass man auf Kooperationen angewiesen ist. Und diese sind in einem Industriepark möglich. Dort hat man große Teile der Wertschöpfungskette, die genutzt werden können. Z.B. vom Ethylen über das Polyethylen zu Folien und anderen Industrien, wie wir das im Valuepark-Konzept abbilden. Im Gegensatz dazu hat man in Industrieparks die Möglichkeit, Wissen mit anderen Industrieparkpartnern zu teilen. Das halten wir für sehr interessant und beginnen damit, dies zu kultivieren. Serviceleistungen, die wir als Kompetenz haben, wurden in der Vergangenheit nur intern genutzt. Man hat erkannt, dass das eine Stärke ist, von der andere Unternehmen gerne partizipieren und sollte überlegen, wie man das in einen Produkt- und Geschäftsbereich wandeln könnte. Beispiele sind Wartung, Environment, Health and Safety – Umweltschutz, Gesundheitsschutz und Sicherheit – und auch komplexere Themen, bei denen wir Know-how transferieren können. In Bomlitz praktizieren wir das sehr pragmatisch und erfolgreich.

CT: Was unterscheidet den Industriepark vom Valuepark?
Brinkmann: Der Valuepark leitet sich viel stärker aus der gleichen Wertschöpfungskette ab. In Schkopau beispielsweise sind wir ein sehr großer Ethylen- und PE-Hersteller, da bietet sich das für die weiterverarbeitende Industrie im Filmsegment an – hier wird das Verbundkonzept genutzt. Der Industriepark ist mit unterschiedlichen Industrien viel breiter aufgestellt. Da gibt es auch Synergien, die weniger mit dem Produkt als mit Technologien,  Menschen und Kultur zu tun haben – das ist eher Dienstleistung.

CT: Wo sehen Sie die nächste Entwicklungsstufe?
Brinkmann: Die große Fragestellung ist, wie weit man den Erfolg aus Bomlitz noch weiter entwickeln kann. Beispielsweise indem man Geschäftsbereiche entwickelt, die man außerhalb des eigenen Zauns nutzen kann. Das ist ein neuer Gedankengang, den wir als Strategieelement definieren. Es geht darum, Services standortübergreifend anzubieten.

CT: Betrachtet man die erzielbaren Margen, so sind die Geschäftsmodelle „Chemie“ und „Dienstleistungen“ sehr unterschiedlich. Wie passt das unter dem Dach der Dow zusammen?
Wilkens: Die Margen, die man mit Industriepark-Dienstleistungen und Infrastruktur erzielt, unterscheiden sich deutlich von der Chemie. Auf der anderen Seite sind die Verträge, die man mit den Kunden vor Ort abschließt, langfristig orientiert. Damit ist man etwas unabhängiger von Schwankungen in einzelnen Segmenten und hat das Know-how trotzdem jederzeit zur Verfügung. Mit einer Dienstleistungsgesellschaft hat man die Möglichkeit, Spitzen abzudecken.
Brinkmann: Auch die Themen Sicherheit und Safety spielen eine große Rolle. Unternehmen, haben mit einem Dienstleistungspartner die Möglichkeit, stets auf hochspezialisierte Fachkräfte – zum Beispiel in Sicherheitsfragen – zurückzugreifen, ohne diese Expertise selbst vorhalten zu müssen.

CT: Sie haben kommunizert, dass Probis in die Dow Wolff Cellulosics integriert wird. Welche Konsequenzen wird das für internes und für externes Geschäft haben?
Wilkens: Probis verliert den Nachnamen – der hieß „GmbH“ und bekommt dafür einen Vornamen, der heißt jetzt „Value Center“. Wir verbinden die Probis GmbH mit der Dow Wolff Cellulosics GmbH und das  Geschäftsmodell der Probis wird dabei 1:1 übernommen. Der wesentliche Grund dafür ist im Prinzip, dass wir bisher interne Prozesse zwischen den rechtlich eigenständigen Gesellschaften vereinfachen. Das Geschäftsmodell der Probis bleibt dasselbe. [AS]

Gerrit Lieske ist neuer Leiter des IP Walsrode
Gerrit Lieske hat im Mai die Nachfolge von Alf Wilkens als Leiter des Industrieparks Walsrode und Geschäftsführer der Probis übernommen. Lieske kommt aus dem Dow-Konzern. Bereits 15 Jahre hat er dort umfassende Erfahrungen im Management von kleineren deutschen wie europäischen Produktionsstandorten gesammelt, zuletzt für den süddeutschen Standort Baltringen. Der 39-jährige Ingenieur wird künftig zudem in Personalunion als sogenannter Responsible Care Leader für Sicherheit, Umweltschutz und Gesundheitsschutz der beiden Standorte Bomlitz und Bitterfeld von Dow Wolff Cellulosics (DWC) verantwortlich zeichnen. Liske folgt auf Alf Wilkens, der als Business Manufacturing Leader in den Geschäftsbereich Dow Microbial Control (DMC) wechselt.

TOP1CT911

Heftausgabe: August 2011

Über den Autor

Armin Scheuermann, Redaktion
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