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  • In Russland wird eher personen- und nicht prozessorientiert kommuniziert.
  • Verhandlungen sollten mit russischen Partnern immer auf „Augenhöhe“ stattfinden.
  • Des Öfteren kann angemessenes Lob und positives Feedback die Kommunikation auch im Geschäftsleben deutlich verbessern.
  • Für ein erfolgreiches Engagement in Russland sollte man im Vergleich zu deutschen Maßstäben einen Zeitfaktor von 4, in Polen von 3 und in Ungarn von 2 ansetzten.
  • Interkulturelles Verständnis bedeutet, Situationen nicht nur durch seine eigene Wahrnehmung und Wertung zu sehen.

Oft glauben Manager, Führungsstrategien seien „exportierbar“. Doch geführt wird „mit dem Bauch“ und das Feingefühl für wirtschaftliche, soziale und kulturelle Unterschiede im internationalen Rahmen ist entscheidend.

Ein wichtiger Aspekt in Russland ist das (vor allem bei der älteren Generation) nach wie vor bestehende Hierarchieprinzip. Viele Manager sind starke Hierarchien gewohnt, in denen der „Generaldirektor“ allein das Sagen hat. Entscheidungskompetenzen gehen in der Regel nicht nach unten und die Delegation von Verantwortung ist selten. Wenn der Generaldirektor nicht da ist, werden Entscheidungen nicht getroffen. Die bestehende und gelebte Hierarchie erfordert von westlichen Managern in Russland eine andere Art des Führens: Hier geht es nicht um Matrix, um Projektteams und um das Führen an der langen Leine. Obwohl Mitarbeiter hochintelligent und in technischer Hinsicht sehr gut ausgebildet sind, ist ein enges Führen (Mikromanagement) angesagt.

Beziehungsgeflechte

Eine weitere, charakteristische Verhaltensweise in Russland ist die Tatsache, dass Kommunikation eher personen- und nicht prozessorientiert geführt wird. Dementsprechend hängt vielfach das Vorantreiben der Geschäfte nicht an Prozessen (Meilensteine), sondern an einzelnen Personen. Die richtigen Personen zu kennen ist ein ganz entscheidender Faktor. Demgegenüber steht das westlich-geprägte Matrix-Denken, wo Personen schnell ausgetauscht oder ergänzt werden. Oft machen westliche Muttergesellschaften zudem den Fehler, russische Tochtergesellschaften zu weit oben in der Organisationsstruktur anzusiedeln. Wenn der russische Generaldirektor an eine hochrangige Person im Hauptquartier berichtet, die wenig Zeit für Operatives und Tageskommunikation hat, führt das in der russischen Landesgesellschaft zu Frustration und zu Grabenkämpfen untereinander.

Verhandlungen sollten mit russischen Partnern immer auf „Augenhöhe“ stattfinden (z.B. Vertriebsleiter zu Vertriebsleiter). Gute Beziehungen lassen sich durch direkte Verhandlungsführung, Konsistenz und Offenheit aufbauen. Die Neigung zur persönlichen Beziehung spiegelt sich auch in dem dichten landesweiten Beziehungsnetz der Wirtschaft wider. Was man in Russland erreicht, entsteht oft durch Reziprozität („wie Du mir, so ich Dir“) und nicht unbedingt durch offizielle Eingaben und Anträge. In einer Verhandlung kann es sehr emotional zugehen: Bazartechniken sind nicht unüblich und es kann passieren, dass der Verhandlungspartner auf den Tisch schlägt oder gar den Raum verlässt. Hier ist Geduld und Durchhaltevermögen angebracht.

Zeitgefühl

Nahezu jedes Auslandsengagement in Russland bedarf einer zumindest mittelfristigen Betrachtungsweise. Wenn nach einem Jahr die optimistisch prognostizierte Entwicklung nicht einsetzt, betrachten viele Manager ihr Ausgangsengagement skeptisch und ungeduldig. Es ist besser, vorsichtig und insbesondere mittelfristig zu planen, und vor allem auch einen anderen als in Deutschland vorherrschenden Zeitfaktor anzusetzen. So redet man z. B. in Russland und der Ukraine vom Zeitfaktor 4, in Polen vom Faktor 3 und in Ungarn vom Zeitfaktor 2.

Kommunikationsweisen

Auch wenn Englisch als gemeinsame Sprache gesprochen wird, kommt es häufig vor, dass man in Russland in der gleichen Art und Weise wie in Deutschland kommuniziert – direkt und klar. Dabei vergisst man leicht Mentalitätsunterschiede wie beispielsweise das Verständnis von Fairness und Höflichkeit, das in Russland von dem in Deutschland abweicht. In Deutschland wird wenig gelobt, man vergibt kaum positives Feedback. In Ländern, in denen Fair Play wichtig ist, ist es im sportlichen Wettkampf üblich, die Leistung des Anderen neidlos anzuerkennen. Des Öfteren kann angemessenes Lob und positives Feedback die Kommunikation auch im Geschäftsleben deutlich verbessern.

„Hire and Fire“

Nicht nur das Management der Mitarbeiter, sondern auch die Auswahl und die Gestaltung von Arbeitsverträgen spielt in Russland eine entscheidende Rolle. Grundsätzlich sollten Kandidaten rekrutiert werden, die bereits westliche Standards kennengelernt haben. Vielfach beklagen westliche Unternehmen eine hohe Personalfluktuation in Russland. Dies hat zum einen mit einer nach wie vor bestehenden „Goldgräbermentalität“, zum anderen aber auch mit extrem kurzen Kündigungsfristen zu tun. Es gibt jedoch eine Reihe von Maßnahmen, mit denen sich die Fluktuationsrate reduzieren lässt:

  • Angemessene Bezahlung aus garantiertem und variablem Anteil
  • „Investition“ in die Person, kontinuierliche Fortbildung
  • Karriereplanung (auch im Westen)
  • Enge Kommunikation mit dem Hauptquartier
  • Motivation, Einfluss des Einzelnen auf das Unternehmen
  • Treuebonus nach 3–5 Jahren
  • Lebensversicherung, die erst nach mehreren Jahren der Betriebszugehörigkeit anfällt

Schlussbemerkung

Berücksichtigt man die obigen Gesichtspunkte, wird man mittelfristig in Russland einen beachtlichen Erfolg erzielen. Allerdings ist Fingerspitzengefühl und ein Verständnis für die kulturellen Bedingungen ein entscheidender Faktor. Setzen Sie nichts als selbstverständlich voraus, indem Sie ihr eigenes (kulturell geprägtes) Verständnis der Situation auf andere Beteiligte übertragen. Ein wichtiger Schritt ist es, sich von seinen eigenen Paradigmen zu lösen und zu versuchen, die Situation unabhängig von der eigenen Wahrnehmung und Wertung zu sehen. Wer es schafft, sich seiner Paradigmen bewusst zu sein, hat schon den ersten Schritt geschafft und hat gute Chancen, in Russland geschäftlich, aber auch menschlich erfolgreich zu sein.

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