Unternehmen müssen heute dafür sorgen, dass ihnen morgen die benötigen Mitarbeiter und Kompetenzen zur Verfügung stehen. Das ist leicht gesagt – doch im Betriebsalltag oft schwierig zu realisieren. Unter anderem, weil Unternehmen heute nur bedingt einschätzen können, wie sich ihr Markt in den nächsten fünf oder gar zehn Jahren entwickelt und welche Auswirkungen technische Innovationen auf ihr Geschäftsmodell haben. Deshalb kann sich manche (personal-)strategische Entscheidung, die heute sinnvoll erscheint, in zwei, drei Jahren als falsch erweisen.

Mit diesem Problem kämpfen alle Unternehmen. Dessen ungeachtet müssen sie eine vorausschauende Personalarbeit betreiben – auch weil absehbar ist: In einigen Jahren sind gute Fach- und Führungskräfte rar. Entsprechend begehrt werden sie sein. Und entsprechend schwer beziehungsweise teuer wird es für Unternehmen sein, sie am Arbeitsmarkt einzukaufen. Also liegt die Idee nahe: Lasst uns die benötigten Kompetenzen selbst entwickeln!

Die Zukunft vorweg nehmen

Doch wie dabei vorgehen? Zunächst gilt es zu ermitteln beziehungsweise zu definieren: Welche Ziele möchte unser Unternehmen mittel-/langfristig erreichen? Denn daraus können Sie wiederum ableiten: Welche Ziele und Kernaufgaben ergeben sich hieraus für die Personalarbeit? Doch einfach ist diese Zieldefinition nicht. Denn hierbei müssen unter anderem folgende Faktoren berücksichtigt werden:

  • Wie entwickelt sich unser Markt?
  • Mit welchen technologischen Entwicklungen müssen wir rechnen? Und:
  • Wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt?

Alles Fragen, die sich auf die Zukunft beziehen – entsprechend viele Vermutungen und Annahmen fließen in die Antworten ein. Und mit entsprechender Vorsicht sind sie zu genießen. Dessen ungeachtet ist diese Basisarbeit nötig, damit die Kompetenzentwicklung nicht zur „Fahrt ins Blaue“ wird.

Sind die Ziele des Unternehmen und der Personalarbeit definiert, können Sie daraus ableiten: Wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation benötigt unser Unternehmen voraussichtlich in drei, fünf oder gar zehn Jahren? Damit ist aber noch nicht klar, welcher Handlungsbedarf besteht. Um dies zu klären, sollten Sie zunächst ermitteln: Wie sieht unsere Personalstruktur beispielsweise in fünf Jahren aus, wenn wir unsere bisherigen Personalaktivitäten einfach fortschreiben? Welche Altersstruktur hat dann unsere Belegschaft? Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen haben wir dann? Diese Daten können Sie mit den Daten abglichen, welche Qualifikationen das Unternehmen braucht. Aus diesem Soll-/Ist-Vergleich ergibt sich der akute Handlungsbedarf.
Zeigen kann sich zum Beispiel: Wenn wir nichts tun, haben wir in drei Jahren zu wenig Mitarbeiter, die sich mit chemischen Analyseprozessen auskennen. Oder: Wenn wir keine zusätzlichen Initiativen ergreifen, können wir in fünf Jahren nur noch einen Bruchteil der altersbedingten Abgänge bei den Führungskräften mit eigenem Nachwuchs kompensieren.
Sind schließlich die möglichen Engpässe identifiziert, gilt es Handlungsalternativen zu entwerfen, um diese zu vermeiden. Die Kernfrage lautet hierbei: Welche Wege könnten wir beschreiten, um sicherzustellen, dass unser Unternehmen zukünftig über die nötigen Kompetenzen verfügt? Zum Beispiel in den Bereichen Personalmarketing sowie Mitarbeiterrekrutierung, aber auch Aus- und Weiterbildung.

Handlungsalternativen entwerfen

Die Handlungsalternativen sind in aller regel schnell formuliert, denn mehr als ein Dutzend haben Unternehmen meist nicht. Schwieriger ist es letztendlich, die Alternativen zu bewerten, denn hierbei gilt es nicht nur, Kosten- und Qualitätsgesichtspunkte zu berücksichtigen, sondern auch die voraussichtliche Entwicklung des Arbeitsmarktes.

Hierfür ein Beispiel. Ein Unternehmen agierte bisher nach der Maxime: 50% der benötigten Techniker und Kaufleute bilden wir selbst aus. Den Rest heuern wir von extern an, denn dies ist günstiger als unseren Bedarf rein über eigene Ausbildungsaktivitäten zu decken. Diese Strategie kann heute richtig, effektiv und sinnvoll sein. Doch in fünf Jahren? Dann kann sie völlig falsch sein. Zum Beispiel, wenn das Angebot an Technikern knapp wird – sei es, weil deren Gesamtzahl sinkt oder weil auch andere Unternehmen einen höheren Technikerbedarf haben. Dann wird es für das Unternehmen nicht nur schwieriger, die erforderlichen Techniker zu akquirieren. Es muss auch damit rechnen, dass ihm Mitbewerber mehr Techniker abwerben.
Deshalb könnte für die Zukunft die richtige Personalstrategie zum Beispiel lauten: Wir

  • erhöhen unsere Ausbildungsquote auf 80% und
  • starten ein Qualifizierungsprogramm für unsere angelernten Kräfte, damit sie künftig auch Technikeraufgaben übernehmen können und
  • zeigen unseren Technikern neue Karrierewege in unserem Unternehmen auf, um sie stärker an uns zu binden.

Sich für einen Weg entscheiden

Sind die Handlungsalternativen bewertet, gilt es zu entscheiden: Welchen Weg schlagen wir ein? Danach gilt es, erneut unter Qualitäts- und Effizienzgesichtspunkten die einzelnen Maßnahmen zu gestalten. So kann zum Beispiel eine Grundentscheidung lauten:

  • Wir bilden die zusätzlich benötigten Techniker nicht selbst aus, sondern übertragen diese Aufgabe einem Dienstleister, damit wir nicht die nötige Infrastruktur aufbauen müssen. Oder:
  • Wir setzen beim Weiterbilden unserer angelernten Kräfte weitgehend auf Blended Learning, also eine Kombination von Seminarlernen und E-Learning, damit uns die Kosten nicht aus dem Ruder laufen. Oder:
  • Um unsere Techniker nicht nur über die Vergütung an uns zu binden, bieten wir den Spitzenkräften unter ihnen künftig die Chance, ein berufsbegleitendes Studium zu absolvieren.

Ausgehend von den Zielen und Grundentscheidungen wird nun also ein Maßnahmenbündel geschnürt. Dieses steht aber stets unter folgenden Vorbehalten:

  • Durch die Maßnahme x erzielen wir die Wirkung y. Und:
  • Unser Unternehmen und der (Arbeits-)Markt entwickeln sich folgendermaßen: …..

Den Kurs regelmäßig überprüfen

Das heißt: Auch in die Maßnahmen fließen viele Annahmen und Vermutungen ein. Deshalb sollten Sie sie im Verlauf des Personalentwicklungsprozesses regelmäßig überprüfen. Erweisen sich unsere Annahmen als richtig? Und: Sind wir noch auf dem richtigen Weg, die definierten Ziele zu erreichen, oder müssen wir die Maßnahmen überdenken beziehungsweise unterstützende Maßnahmen ergreifen, um die gesteckten Ziele trotzdem zu erreichen?

Denn nur dann kann der Erfolg gesteuert werden und ist bei Bedarf ein Gegensteuern möglich. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es Ihnen bei der Kompetenzentwicklung wie Kolumbus ergeht, als er einen neuen Seeweg nach Indien suchte. Sie landen stattdessen in Amerika. Was nicht schlimm ist – sofern Sie dies wissen und sich bewusst für das neue Ziel entschieden haben.

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