Situatives Führen (Teil 1)

Sie müssen Ihre Mitarbeiter situativ führen – also Ihr Führungsverhalten stets dem Gegenüber und der aktuellen Situation anpassen.“ Diese Grundaussage durchzieht heute fast alle Führungsseminare, denn der von Ken Blanchard und Paul Hersey 1968 entwickelte Führungsansatz des Situational Leadership hat sich zum Standard beim Führen von Mitarbeitern entwickelt.

Trotzdem fällt es Führungskräften oft schwer, im Arbeitsalltag ein entsprechendes Verhalten zu zeigen. Denn das situative Führen setzt nicht nur ein großes Verhaltensrepertoire bei den Führungskräften voraus, sie müssen ihr Verhalten auch dem Entwicklungsstand der Mitarbeiter anpassen können. Sonst erreichen sie die mit dem situativen Führen verbundenen übergeordneten Ziele nicht. Sie lauten: Führungskräfte sollen sicherstellen, dass

ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt und
sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter entwickelt und diese das zum Erfüllen ihrer Aufgaben nötige Engagement zeigen.

Den idealen Führungsstil gibt es nicht

Um diese Ziele zu erreichen, müssen Führungskräfte mal diesen und mal jenen Führungsstil zeigen, denn einen idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautet die zentrale Botschaft von Blanchard und Hersey. Führungskräfte müssen im Führungsalltag vielmehr – abhängig von der Situation und vom Gegenüber – ein unterschiedliches, teils sogar konträr wirkendes Führungsverhalten zeigen. Mal müssen sie Mitarbeiter loben, mal tadeln. Mal müssen sie Mitarbeitern beim Erfüllen einer Aufgabe unterstützend die Hand reichen, mal sich bewusst zurücknehmen und die Mitarbeiter eigenständig arbeiten lassen.

Im betrieblichen Alltag reduziert sich das situative Führen oft darauf, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern ein Feedback über ihre Leistung geben – also diese zum Beispiel loben oder tadeln. Auf der Strecke bleibt häufig die Entwicklungskomponente, die mit dem situativen Führen verbunden ist. Eine Ursache hierfür ist: Manche Führungskraft fühlt sich von den zahlreichen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten, überfordert. Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Und damit beginnt ein Teufelskreislauf. Weil die Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern, können sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Aufgaben übertragen. Denn die Mitarbeiter stagnieren in ihrer Entwicklung. Dadurch steigt sukzessiv die Belastung der Führungskräfte, weil diese permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert werden – zum Beispiel aufgrund der Veränderungen im Unternehmensumfeld.

Es gibt mehrere Stufen der Entwicklung

Aus einem weiteren Grund bleibt die Entwicklungskomponente des situativen Führungsansatzes oft auf der Strecke. Die Führungskräfte stellen sich beim Führen ihrer Mitarbeiter zu selten die Frage: Auf welcher Stufe der Entwicklung befindet sich mein Mitarbeiter aktuell, und welches Führungsverhalten wäre folglich angebracht? Bei der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Engagement, vier Entwicklungsstufen unterscheiden. Diese seien hier kurz skizziert.

Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch wenig oder keine Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an (Entwicklungsstufe 1). Doch meist stellt sich schon bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist und die Mitarbeiter erste Rückschläge verdauen müssen. Die hieraus resultierende Enttäuschung und Ernüchterung verursachen in der Regel ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Trotzdem arbeiten die Mitarbeiter weiter und entwickeln so allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind jedoch noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine? Mein Chef traut es mir zwar zu, aber …“. So schwankend wie ihre Gefühle ist ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber mit Erfolg gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit. Das heißt, sie entwickeln sich allmählich zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss (Entwicklungsstufe 4).

Zu beachten ist bei den vier Entwicklungsstufen: Sie beziehen sich stets nur auf eine Aufgabe. Bei der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Engagement, vier Entwicklungsstufen unterscheiden.

Den Führungsstil der Entwicklung anpassen

Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: ein dirigierendes Verhalten und ein unterstützendes Verhalten.

• Ein dirigierendes Verhalten konzentriert sich darauf, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Bei ihm sagt und zeigt eine Führungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss, und gibt ihm ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel eines dirigierenden Verhalten ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.
• Ein unterstützendes Verhalten hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu fördern und ihre Haltung und Einstellung bezüglich einer Aufgabe zu beeinflussen. Beispiele für ein unterstützendes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen; des Weiteren das Einbeziehen von Menschen in das Lösen eines Problems. Unterstützendes Verhalten ist das Mittel, um Bindung und Selbstverpflichtung bei anderen aufzubauen.