Technologie top, Transformation flopp

VDMA- und PwC-Studie: EPC-Markt und die digitale Transformation

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26.10.2018 Der Wettbewerbsdruck ist enorm: Deutsche Anlagenbauer bekommen dies auch in der Chemiebranche zu spüren. Die Folge: Marktanteile stagnieren und gehen teilweise zurück. Der gesamte Bereich Engineering, Procurement and Construction steht deshalb vor tiefgreifenden Veränderungen.

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Entscheider-Facts für Planer und Manager

  • Deutsche Anlagenbauer sind auch in der Chemie unter enormem Wettbewerbsdruck.
  • Die digitale Transformation verspricht eine signifikante Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.
  • VDMA und PwC ergründen derzeit in einer gemeinsamen Studie, wie der deutsche Anlagenbau im Vergleich zum internationalen Wettbewerb aufgestellt ist. Erste Ergebnisse zeigen Stärken und Schwächen.

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1: Erste Zwischenergebnisse des Benchmarkings zwischen internationalen und deutschen EPC-Anbietern. Bilder: PwC

Eine Studie des VDMA und von PwC vergleicht deutsche und internationale EPC-Anbieter. Eine Antwort auf die Veränderungen im EPC-Markt könnte die digitale Transformation sein. Sie verspricht eine signifikante Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Entsprechend genießt sie weltweit bei Vorständen höchste Priorität. Um die Marktpositionen ihrer Unternehmen zu erhalten oder gar zu stärken, wollen sie ihr Geschäftsmodell kontinuierlich weiterentwickeln. Aktuell profitieren jedoch nur wenige EPC-Unternehmen und neue disruptive Marktteilnehmer von neuen Geschäftsmodellen – die sogenannten digitalen Champions.

EPC-Anbieter der Zukunft definiert

Die VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau (AGAB) und die PwC-Praxisgruppe Capital Projects & Infrastructure (CP&I) erstellen zu diesem Thema derzeit eine Benchmarking-Studie. Deren Ziel ist es,

  • den „EPC 2025“ mit dem vielversprechendsten digitalen Geschäftsmodell im Jahr 2025 zu identifizieren (sozusagen als Musterunternehmen) und
  • deutsche EPC-Kontraktoren mit traditionellen und neuen Wettbewerbern zu vergleichen, um ihre Marktposition zu evaluieren und Handlungsfelder zu identifizieren.

In einem ersten Schritt wurde gemeinsam mit der AGAB der EPC 2025 definiert – und zwar auf Basis von Experteninterviews mit renommierten und umsatzstarken Auftraggeber-Organisationen sowie mit „New Market Players“ und „Thought Leaders“ aus Wissenschaft und Industrie. Auf dieser Basis wurde das Musterunternehmen entlang der neun Dimensionen des Business Model Canvas, einem etablierten Model zur Abbildung von Geschäftsmodellen, dargestellt (Bild 2).

Insgesamt lassen sich drei Fokusthemen identifizieren: Value Propositions, Schlüsselressourcen und Einnahmequellen. Entsprechend ist es besonders relevant, dass der EPC 2025

  • dem Auftraggeber erhöhte Transparenz auf Businessprozessebene bietet,
  • eine Integrationsplattform zur Verfügung stellt,
  • einen Großteil seines Umsatzes durch Services generiert,
  • den erhöhten Individualitätswunsch der Auftraggeber erfüllt,
  • den Kunden durch einen lösungsorientierten und beratenden Ansatz unterstützt.
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2: Kern-Eigenschaften des EPC 2025 auf Basis des Business Modell Canvas. Detaillierte Beschreibung siehe Kasten unten.

Im zweiten Schritt wurde evaluiert und verglichen, inwieweit die deutschen und internationalen Kontraktoren diese Anforderungen erfüllen. Dafür wurden bislang 25 Fragebögen ausgewertet und 20 Experteninterviews geführt, was einem relevanten Marktanteil von 80 % entspricht. Bei der Auswertung der Zwischenergebnisse zeigte sich ein heterogenes Bild (Bild 1).

Stärken deutscher EPC-Kontraktoren im Vergleich zu ihren internationalen Wettbewerbern ließen sich im Bereich der Weiterentwicklung digitaler Technologien (zum Beispiel Cybersecurity, Virtual Reality, Artificial Intelligence) feststellen. Dabei gelingt es ihnen, höhere Kosteneinsparungen zu erzielen – zum Beispiel in den Bereichen Betrieb und Wartung.

Schwächen deutscher EPC-Kontraktoren sind im Bereich der Umsetzung der digitalen Transformation erkennbar. So tendieren die Unternehmen überproportional dazu, Fähigkeiten und Kenntnisse intern aufzubauen. Die internationale Konkurrenz greift hingegen häufiger auf externe Unterstützung, z. B. in Form von Partnerschaften zurück. Zudem sind sie mit neuen digitalen Methoden und Arbeitsweisen zurückhaltender als ihre internationale Konkurrenz. So sehen nur 20 % der befragten deutschen EPCs „open source“ und „open innovation“ als wertsteigernde Methoden an.

Gemeinsamkeiten sind bei den Einnahmequellen und den Vertragsmodellen zu beobachten. Laut der Studie gehen sowohl deutsche als auch internationale Kontraktoren mehrheitlich davon aus, dass Festpreisverträge auch im Jahr 2025 die häufigste Vertragsart sein werden, während Auftraggeber mehrheitlich prognostizieren, dass individuellere Lösungen wie Perfomance Based Contracting und Freemium/Premium an Bedeutung gewinnen. Sie fordern von ihren Auftragnehmern maximale Flexibilität im Angebot und in der Abwicklung verschiedener Vertragsmodelle.

Auf dem richtigen Weg, aber nicht am Ziel

Die Zwischenergebnisse zeigen, dass die deutschen EPC-Kontrakoren in vielen Bereichen bereits auf dem richtigen Weg sind. Welche Herausforderungen es noch zu meistern gilt, wird auf dem 6. Engineering Summit im Rahmen von Diskussionsrunden und Foren thematisiert werden. Die Ergebnisse dieser Diskussionen werden im weiteren Verlauf der Studie berücksichtigt werden. Auf Basis der Erkenntnisse und weiterer Experteninterviews wollen die Studienbeteiligten dann Handlungsempfehlungen für deutsche EPC-Kontraktoren erarbeiten. Zudem sollen einzelne Best Practices für neue digitale Geschäftsmodelle vorgestellt werden, die wirtschaftlich bereits erfolgreich sind. Die Studie wird im Frühjahr 2019 veröffentlicht.

Der EPC 2025 …

1. Value propositions
… bietet dem Auftraggeber erhöhte Transparenz auf Businessprozessebene
… setzt die digitale Transformierung des Unternehmens mit Priorität um (Investbudget, Kultur, Inkubator etc.)
2. Schlüsselaktivitäten
… setzt Standardisierungs- und Modularisierungsbestrebungen insbesondere im Engineering und Construction fort
… unterstützt den Kunden durch einen lösungsorientierten und beratenden Ansatz
3. Schlüsselressourcen
… ist attraktiv für den digitalen Nachwuchs („Digital talents“)
… setzt auf/fördert eine heterogenere Teamzusammensetzung und eine dynamischere Teamstruktur
4. Kostenstruktur
… reduziert die Projektkosten durch den Einsatz digitaler Werkzeuge & Technologien über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg
5. Einnahmequellen
… verfügt über flexible revenue streams und Vertragsmodelle in Abhängigkeit der jeweiligen Kundenlösung
6. Schlüsselpartner
… reagiert flexibel auf Veränderungen in der Supply-chain bis zum Kunden
… nutzt Digitalisierung als Enabler für strategische Partnerschaften
7. Kundenbeziehungen
… setzt (weiterhin) primär auf den persönlichen Kontakt zum Auftraggeber
… bietet dem Auftraggeber über alle Projektphasen, insbesondere während Operation digitale Unterstützung an (z. B. chatbots)
8. Kundensegmente
… verfügt über flexible Projektangebote in Abhängigkeit des digitalen Reifegrades der Auftraggeber
… bereitet sich auf eine veränderte Kundenstruktur (z. B. finanzielle Institutionen) vor
9. Kanäle
… verfügt über breitere und angepasste Vetriebskanäle (z. B. Webshop und Plattform)

Heftausgabe: November/2018

Über den Autor

Christian Elsholz, Sebastian Godolt und Oliver Lieske, PwC
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