„Im betriebsnahen Geschäft ist die Volatilität gering“

Interview mit Dieter Hofmann, Geschäftsführer bei Planting

12.11.2015 Größe ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor: Seit 2011 am Markt, will das Engineering-Unternehmen Planting bis 2017 auf 400 Mitarbeiter anwachsen. Für Deutschland sieht Geschäftsführer Dieter Hofmann vor allem in der Kombination aus betriebsnahem und Projekt-Engineering einen wachsenden Markt.

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CT: Planting begleitet seit 2010 einen Trend in der Prozessindustrie, die sich für die Projektabwicklung immer enger mit externen Engineering-Dienstleistern verzahnt und mehr Leistungen von außen zukauft. Wie stabil ist dieser Trend?
Hofmann: Der Trend greift mehr denn je. Vor drei Jahren hatten wir nur einen größeren Partner mit einem Geschäftsvolumen von über fünf Millionen Euro Jahresumsatz. Inzwischen haben wir drei vergleichbare Kunden und jedes Jahr zwei bis drei Anfragen in dieser Größenordnung. Die Kunden fragen nach individuellen Allianzpartnerschaften – häufig wollen sie, dass wir vor Ort ein Büro eröffnen, um sowohl verfahrenstechnische Aufgabenstellungen als auch Organisationsprozesse begleiten zu können. Anders als bei Engineering-Prozessen im internationalen Raum, wo Owners Engineering heißt, dass der Engineering-Partner nach Vorgaben selbstständig arbeitet, planen die Owners Engineers in Deutschland am Projekt mit.

CT: Welches sind die Hauptgründe dafür, dass Prozessbetreiber und Owners Engineers in Deutschland vermehrt Rahmenverträge mit
Engineering-Dienstleistern abschließen?

Hofmann: Die Gründe sind die gleichen wie vor drei Jahren: Der Mangel an eigenen Ressourcen, das weiterhin verfolgte Ziel, Fixkosten zu reduzieren und auch das Thema Compliance. Viele kleine Partner sind durch zentralen Einkauf und Engineering schwerer und aufwändiger steuerbar als ein großer Partner. Schnelle Abrufe in der Zeitnot, direkt durch Bedarfsträger, ohne Scope-Definition und Angebot sind für Projekt und Compliance heikel. Bei der Zusammenarbeit mit einem prozesssorientierten Engineering-Dienstleister kann das klarer organisiert werden. Solche Vorgaben kommen vor allem aus international aufgestellten Konzernen. Hier setzt sich sicher eine international gelebte Arbeitsweise und Kultur mehr und mehr auch in Deutschland durch.

CT: Welche Rolle spielen dabei Aspekte der Organisation?
Hofmann: Das ist nicht zu unterschätzen: Best Practice in einem Betrieb umzusetzen, der bereits seit Jahrzehnten auf eine bestimmte Weise arbeitet, geht mit externen Partnern einfacher. Wir bekommen auch die Aufgabe, Organisationsprozesse einzuführen. Teilweise bringen wir diese selbst mit. Dabei geht es beispielsweise darum, eine hohe Anzahl an Aufträgen von der Idee, über die Scope-Definition bis zum Angebot, der Bestellung und der eigentlichen Leistungserbringung strukturiert und sauber zu dokumentieren, ohne die notwendige Geschwindigkeit zu reduzieren. Rechtssicherheit ist mit einem großen Ingenieurunternehmen besser umsetzbar.

CT: Wie volatil ist der Engineering-Markt in dem Sie tätig sind?
Hofmann: Im betriebsnahen Geschäft ist die Volatilität gering. Unsere Strategie heißt: 50 Prozent betriebsnahe Planung, 50 Prozent Projekte. Auf fünf große Projekte kommen bei uns 150 kleine Projekte mit einem Engineering-Volumen von weniger als 20.000 Euro – das gibt uns Stabilität. Dazu kommt, dass die Kunden alle Engineering-Aktivitäten bearbeitet haben wollen – egal, welche Größenordnung. Die meisten kleineren Projekte kommen aus Bestandsanlagen – hierzu zählen Wartungs-, Optimierungs- und Sanierungsprojekte.
Aber es gibt in Deutschland auch im Neuanlagenbereich genug Innovation und Investitionen in zum Teil erheblicher Größenordnung. Derzeit spüren wir in der Petrochemie sogar den Einfluss des Schiefergas-Booms in den USA hierzulande: Es gibt Chemieunternehmen, die auf diesen Rohstoff umrüsten. Grundsätzlich ist die Chemieindustrie in Deutschland sehr stabil. Das trifft auch auf die Pharmaindustrie zu.

Heftausgabe: November 2015
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Über den Autor

Armin Scheuermann, Redaktion
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