Warum der europäische Anlagenbau EPC-Geschäft verliert – und wie Robotik und KI Chancen eröffnen

CT: Wo steht der deutsche und europäische Anlagenbau heute im internationalen Wettbewerb?

Nowicki: Wenn wir ehrlich sind: Der klassische deutsche Großanlagenbau ist in seiner bisherigen Form praktisch verschwunden – unabhängige Player gibt es nicht mehr. Und in Konzernen ist das EPC-Geschäft selten der strategische Fokus.

Wehrheim: Man sieht das sehr konkret: Bei großen Projekten mit einem Volumen von 1 Mrd. Euro oder mehr treten deutsche Anbieter kaum noch als Generalunternehmer auf. Banken und Investoren wollen einen EPC-Partner – aber der kommt heute oft aus Asien oder aus internationalen Konsortien.

Storch: Im kleineren Projektgeschäft funktioniert EPC noch. Aber ab etwa 100 Mio. Euro wird es kritisch. Dort ziehen sich viele deutsche Anbieter zurück und positionieren sich stattdessen als Technologiegeber, Equipment-Lieferant oder Servicepartner.

CT: Warum ist das so? Ist es ein Kostenproblem?

Produktivität und Geschwindigkeit entscheiden über die Zukunft.“

Dr. Wolfgang Benz

Benz: Kosten sind nur ein Teil. Ein zentraler Punkt ist das Vertragsrisiko. Die Verträge sind über die Jahre deutlich härter geworden. Um einen Auftrag zu gewinnen, müssen Anlagenbauer heute Risiken übernehmen, die früher nicht üblich waren. Gleichzeitig sind die Margen gesunken.

Nowicki: Früher konnten wir uns Fehler leisten. Es gab Puffer, es gab Folgeprojekte, es gab Vertrauen. Heute ist das weg. Und wenn gleichzeitig zu sehen ist, dass andere oft schneller und günstiger liefern, dann bricht das Modell.

Wehrheim: Hinzu kommt ein strukturelles Problem: Viele Organisationen sind schlicht langsamer geworden. Entscheidungen werden in großen Gremien abgesichert und oft zerredet. Das kostet Zeit – und Zeit ist heute der entscheidende Wettbewerbsfaktor.

CT: Ist das ein spezifisch europäisches Problem?

Storch: Zumindest sehen wir es hier besonders stark. Neue Anforderungen werden auf bestehende Prozesse aufgesetzt, statt sie grundsätzlich zu hinterfragen.

Nowicki: Das Ergebnis ist fatal: Projekte dauern heute oft 28 oder 30 Monate, während andere vergleichbare Projekte in 18 bis 20 Monaten schaffen. Das ist ein massiver Wettbewerbsnachteil.

Benz: Und es ist nicht nur ein Zeitproblem. Es ist auch ein Kompetenzproblem. Viele erfahrene Leute sind gegangen, Nachwuchs kommt nach, aber ohne die gleiche Erfahrung. Gleichzeitig sind Projekte komplexer geworden. Das verstärkt den Effekt.

CT: Welche Rolle spielt die Konkurrenz aus Asien?

Das alte Geschäftsmodell des deutschen Anlagenbaus funktioniert nicht mehr.

Jürgen Nowicki

Nowicki: Eine entscheidende. China ist heute nicht mehr nur „billiger Anbieter“. Die haben in vielen Bereichen technologisch aufgeholt – und sie sind extrem schnell. Sie analysieren genau, wo sie produktiver werden können, und setzen das konsequent um.

Wehrheim: Und sie gehen anders mit Risiko um. Während wir jeden Lieferantenwechsel durchregulieren, entscheiden andere in zwei Wochen. Das ist riskanter – aber auch deutlich schneller.

Storch: Dazu kommt: Es gibt keinen Rückzugsraum mehr. Die chinesischen Anbieter sind inzwischen in praktisch jeder Nische präsent. Wer glaubt, er könne sich irgendwo „verstecken“, täuscht sich.

Ohne Construction kein Lernen

CT: Viele europäische Anbieter reduzieren den Construction-Anteil. Ist das langfristig tragfähig?

Storch: Das ist gefährlich. Wer Construction und Inbetriebnahme nicht mehr selbst verantwortet, verliert die Rückkopplung ins Engineering. Man lernt weniger, verbessert sich langsamer – und verliert Stück für Stück Kompetenz.

Nowicki: Früher haben wir Innovationen im EPC-Projekt umgesetzt. Heute verkaufen wir Lizenzen oder Equipment – und haben oft keinen Zugriff mehr auf das Gesamtsystem. Das ist ein echter Einschnitt.

Wehrheim: Und es hat auch eine Marktfolge: Wer kein EPC anbietet, kommt bei bestimmten Projekten gar nicht mehr zum Zug.

 CT: Kann Robotik auf der Baustelle ein Ausweg sein?

 Benz: Ein wichtiger Hebel – ja. In der Montage liegt noch viel Potenzial. Wenn wir schneller werden wollen, müssen wir dort ansetzen. Und wenn es mit Menschen allein nicht mehr geht, dann eben mit Maschinen.

Nowicki: Aber Robotik wird kein Differenzierungsmerkmal sein. Wenn sie funktioniert, werden alle sie einsetzen. Wer sie nicht nutzt, verliert den Anschluss – aber sie allein rettet den Anlagenbau nicht.

Das ist keine normale Krise, sondern ein Strukturbruch. Wir müssen bereit sein, uns neu zu erfinden.

Dr. Hannes Storch

Storch: Entscheidend ist, Robotik als Teil eines Gesamtsystems zu verstehen. Es geht nicht darum, Roboter zu kaufen, sondern Prozesse, Schnittstellen und Standards so zu gestalten, dass Robotik überhaupt sinnvoll eingesetzt werden kann.

KI als Chance: Holt sich das Engineering die Wertschöpfung zurück?

CT: Das arbeitsintensive Detail-Engineering wurde von vielen Anlagenbau-Unternehmen in den vergangenen Jahren beispielsweise nach Indien verlagert. Bietet KI die Chance, das wieder zurückzuholen?

Nowicki: Ja, das ist ein riesiger Hebel. Detail-Engineering ist zu großen Teilen regelbasiert. Genau das kann KI hervorragend. Warum sollten wir das dauerhaft verlagern, wenn wir es vor Ort digitalisieren können?

Wehrheim: KI und Robotik eröffnen uns die Chance, Prozesse zu automatisieren und Wertschöpfung zurückholen – oder zumindest völlig neu zu organisieren.

Storch: Aber nur, wenn wir es strategisch denken. KI ist kein Tool, das man „einführt“. Sie verändert das gesamte Setup – von der Datenbasis bis zur Projektabwicklung. KI kann helfen, die Durchlaufzeiten drastisch zu reduzieren. Was heute Wochen oder Monate dauert, kann perspektivisch in Tagen oder Stunden passieren.

CT: Welche Rolle spielt die Arbeitskultur der Ingenieure im internationalen Wettbewerb?

Nowicki: Eine sehr große. Wir müssen uns ehrlich machen: Die Arbeitsrealität in Deutschland unterscheidet sich massiv von anderen Regionen. Die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden liegen deutlich unter denen in den USA oder Asien – bei höheren Kosten. Das ist ein klarer Wettbewerbsnachteil.

Wehrheim: … und das ist kein Vorwurf an Einzelne – das ist ein Systemthema. Aber das ändert sich gerade, und KI wird das noch verstärken. Wenn KI produktiver macht und gleichzeitig weniger Personal benötigt wird, dann kippt der Arbeitsmarkt vom Arbeitnehmermarkt hin zum Arbeitgebermarkt. Das bedeutet: Leistung, Geschwindigkeit und Ergebnisorientierung werden wieder wichtiger.

Benz: Und auch Verantwortung. Wir haben uns in vielen Bereichen daran gewöhnt, Entscheidungen maximal abzusichern. In Zukunft werden wir wieder mehr und schneller entscheiden müssen.

CT: Ist das am Ende vor allem ein Strukturproblem oder eine Frage der Veränderungsbereitschaft?

Storch: Ich glaube, es ist vor allem ein Thema der Veränderungsgeschwindigkeit. Wir haben Strukturen, die über Jahrzehnte hervorragend funktioniert haben. Und genau deshalb fällt es uns so schwer, sie grundsätzlich infrage zu stellen.

Nowicki: Wir optimieren – aber wir transformieren nicht. Neue Anforderungen werden einfach auf bestehende Prozesse draufgesattelt. Das System selbst bleibt unangetastet.

Veränderung ist keine Option mehr – sie ist zur Voraussetzung geworden.

Thomas Wehrheim

Wehrheim: Und genau da sind andere konsequenter. Die stellen Dinge radikal infrage – Lieferketten, Abläufe, Entscheidungswege. Bei uns dauert allein die Diskussion oft länger als bei anderen die Umsetzung.

Storch: Das ist der entscheidende Punkt: Wir behandeln die aktuelle Situation wie eine weitere Krise. Aber es ist keine normale Krise – es ist ein Strukturbruch.

Nowicki: Früher konntest du nach einer Krise wieder zum alten Modell zurückkehren. Das geht diesmal nicht mehr.

Wehrheim: Und das bedeutet: Veränderung ist keine Option mehr – sie ist Voraussetzung.

CT: Wenn EPC aus Deutschland nicht mehr funktioniert – wie könnte das Zukunftsmodell für den deutschen und europäischen Anlagenbau aussehen?

Storch: Ich glaube, wir müssen uns vom klassischen Bild lösen. Der Anlagenbauer der Zukunft ist kein „Alles-aus-einer-Hand“-Generalunternehmer mehr, …

Wehrheim: … sondern ein Systemintegrator – mit starken Technologiekompetenzen, digitalen Fähigkeiten und einem Partnernetzwerk für die Umsetzung. Viele werden sich stärker in Richtung Betreiber, Service und langfristiger Partnerschaften entwickeln. Das sehen wir heute schon.

Nowicki: Aber das löst nicht alle Probleme. Wenn alle auf Service setzen, schrumpft die Wertschöpfung. Es wird weniger Personal gebraucht, weniger Projekte, weniger Volumen.

Storch: Deshalb geht es um mehr: Unternehmen müssen sich neu positionieren. Welche Rolle wollen sie in der Wertschöpfungskette spielen? Technologieanbieter? Integrator? Betreiberpartner? Das sind strategische Entscheidungen.

Wehrheim: Das zukünftige Modell basiert auf standardisierten Anlagen, digitalem Engineering, robotisierten Baustellen und globalen Partnernetzwerken.

Benz: Und zukunftsgerichtete Anlagenbau-Unternehmen müssen einen viel stärkeren Fokus auf Zeit legen. Die Frage ist nicht mehr nur: Wie gut ist die Anlage? Sondern: Wie schnell bekomme ich sie in Betrieb?

 CT: Wenn Sie es zuspitzen müssten: Was ist die wichtigste Erkenntnis?

 Nowicki: Dass das alte Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert.

 Wehrheim: Dass wir Veränderung nicht länger aufschieben können.

 Benz: Dass Produktivität und Geschwindigkeit über die Zukunft entscheiden.

Storch: Und dass wir nur dann eine Zukunft haben, wenn wir bereit sind, uns wirklich neu zu erfinden.

CT: Gibt es trotz allem Gründe für Optimismus?

Storch: Ja, wenn wir bereit sind, uns zu verändern. Denn Deutschland hat weiterhin enorme Stärken: eine hohe Ingenieurskompetenz, Innovationsfähigkeit und industrielle Erfahrung.

Wehrheim: Diese Stärken müssen wir neu kombinieren. Technologie allein reicht nicht mehr.

Nowicki: Die Chance liegt darin, deutsche Ingenieurskunst mit KI, Standardisierung und Robotik zu verbinden.