„Wir haben Projekte lange gesteuert wie ein Schiff mit Seekarte“

CT: Anlagenbauprojekte sollen schneller umgesetzt werden und gleichzeitig sicherer und resilienter werden. Handelt es sich da nicht um einen klassischen Zielkonflikt?

Denis von der Weydt: Nur auf den ersten Blick. Der Konflikt entsteht dort, wo man Sicherheit mit zusätzlichen Kontrollschleifen verwechselt. Tatsächlich verlieren wir in Projekten kaum Zeit durch gute Vorbereitung – wir verlieren sie durch Nacharbeit, späte Überraschungen und Eskalationen, die zu spät kommen. Ein eingespieltes Team ist nicht langsamer als ein improvisierendes, sondern deutlich schneller, weil es nicht erst überlegen muss, wer was tut. Ein gutes Vorbild bilden hier unter anderem die Feuerwehren mit vordefinierter Ausrückordnung und Fahrzeugaufstellung je nach Szenario. Genauso im Anlagenbau: Resilienz erzeugt Geschwindigkeit, weil sie Reibungsverluste vermeidet. Schnelligkeit ohne Robustheit ist nur Tempo bis zum ersten Problem. 

Zur Person:

Denis von der Weydt ist Head of Project Management (IMPA) bei der SMS Group in Mönchengladbach. In dieser Funktion verantwortet er die Leitung eines Teams von Projektmanagerinnen und Projektmanagern sowie die Umsetzung komplexer Großprojekte im Anlagen- und Maschinenbau. Sein beruflicher Schwerpunkt liegt auf der erfolgreichen Steuerung von Transformations‑, Neubau‑ und Modernisierungsprojekten weltweit, unter anderem in Europa, Asien, dem Mittleren Osten und Afrika.

Auf dem Engineering Summit 2026 in Darmstadt spricht
von der Weydt zum Thema: "Projektmanagement neu gedacht – Wie der Anlagenbau schneller, sicherer und resilienter wird".
Infos und Anmeldung unter www.engineering-summit.de

CT: Sie sprechen im Vortragstitel davon, dass Projektmanagement „neu gedacht“ werden muss. Welche klassische Steuerungslogik funktioniert unter den heutigen Bedingungen nicht mehr?

Von der Weydt: Die Logik „guter Plan plus Abweichungsverfolgung“. Sie unterstellt, dass die Ausgangslage stabil bleibt und Abweichung die Ausnahme ist. Heute ist Abweichung der Normalfall. Dazu kommt der Reporting-Rhythmus: Wer monatlich steuert, während sich Lieferketten wöchentlich verändern, steuert der Vergangenheit hinterher. Und drittens die Behandlung von Eskalation als Ausnahmefall statt als eingeübter Regelprozess. Wir haben Projekte lange gesteuert wie ein Schiff mit Seekarte. Heute brauchen wir Radar.

CT: Sie greifen bei SMS mit Ihrem Resilienzmodell auf Erfahrungen aus dem Katastrophenschutz zurück. Welche Prinzipien lassen sich auf den Anlagenbau übertragen?

Von der Weydt: Vier vor allem. Erstens das gemeinsame Lagebild: Informationen aller Beteiligten zusammenführen und bewerten, statt auf den vollständigen Bericht zu warten; mit 70 Prozent Information entscheiden und nachsteuern. Zweitens die Auftragstaktik: Ziel, Rahmen und Mittel werden vorgegeben, den Weg bestimmt die Ebene, die vor Ort steht. Drittens Basisszenarien statt Vollständigkeit. Man kann sich nicht auf jede denkbare Lage vorbereiten, aber Strukturen bauen, die auf jede Lage passen. Und viertens: üben, bevor es ernst wird. Im Katastrophenschutz ist das selbstverständlich, im Projektgeschäft ist es die Ausnahme.

CT: Welche Entscheidungen müssen näher an das operative Projektteam rücken, damit Projekte schneller reagieren können?

Von der Weydt: Alles, was heute nur deshalb nach oben geht, weil eine Freigabegrenze fehlt. Konkret: technische Klärungen innerhalb definierter Toleranzen, die Umpriorisierung eigener Ressourcen, Lieferantenentscheidungen im Rahmen bestehender Verträge und Nachträge bis zu einer festgelegten Wertgrenze. Wichtiger als die einzelne Grenze ist aber das Prinzip: Der Entscheidungskorridor wird vorher definiert, nicht im Einzelfall verhandelt. Und die Entscheidung, zu eskalieren, muss das Team selbst treffen dürfen, ohne dafür um Erlaubnis zu fragen.

CT: Viele Unternehmen betreiben Risikomanagement, reagieren aber trotzdem erst, wenn Termin oder Budget bereits gefährdet sind. Was unterscheidet proaktive Steuerung von einer klassischen Risikoliste?

Von der Weydt: Eine Risikoliste beschreibt, was passieren könnte. Proaktive Steuerung legt vorher fest, was wir tun, wenn es passiert und wer es auslöst. Drei Unterschiede: erstens Frühindikatoren statt Statusmeldungen; eine Meilensteintrendanalyse zeigt Drift, lange bevor ein Termin reißt. Zweitens definierte Trigger: Ab welchem Wert wird gehandelt? Das entscheidet man in Ruhe, nicht unter Druck. Drittens Verbindlichkeit: Jedes Risiko hat einen Namen, ein Datum und einen nächsten Schritt. Ein Risiko, das im Register steht, aber nie besprochen wird, ist genauso wertlos wie keines.

Engineering Summit 2026

Der Engineering Summit bringt Entscheiderinnen und Entscheider aus Anlagenbau, Engineering und Betreiberunternehmen zusammen. Im Mittelpunkt stehen die Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Anlagenbaus, neue Märkte, produktivere und resilientere Projekte, veränderte Kompetenzanforderungen sowie der Einsatz von KI. Vorträge, Executive Talks, Workshops und Diskussionsformate verbinden strategische Einordnung mit Erfahrungen aus der Projektpraxis.

• Wann: 15. und 16. September 2026

• Wo: Wissenschafts- und Kongresszentrum Darmstadtium, Darmstadt

• Veranstalter: VDMA und CHEMIE TECHNIK

• Programm und Anmeldung

CT: Welche Rolle spielen digitale Werkzeuge und KI heute in einem resilienten Projektmanagement – und welche Probleme lassen sich damit gerade (noch) nicht lösen?

Von der Weydt: Der Nutzen ist real: Vertragsanalysen, Auswertung großer Dokumentenmengen, Mustererkennung in Projektdaten. Am wertvollsten finde ich den Zugriff auf Erfahrung. Eine Projektleitung kann heute das kollektive Wissen aus vergangenen Projekten abfragen, statt zu hoffen, dass ein Kollege zufällig davon erzählt. Was KI nicht löst: Sie ist nur so gut wie die Datenbasis. Und viele Organisationen haben kein sauberes Projektgedächtnis. Sie erkennt kein Risiko, über das nie jemand geschrieben hat. Und sie ersetzt keine Entscheidung. KI verbessert die Grundlage. Den Mut, eine schlechte Nachricht auszusprechen, ersetzt sie nicht.

CT: Woran messen Sie, ob das neue Projektmanagement tatsächlich besser funktioniert?

Von der Weydt: Nicht allein an Termintreue und Marge. Die stehen erst fest, wenn es zu spät ist, etwas zu ändern. Wir schauen auf Frühindikatoren: Wie stabil ist der Meilensteintrend? Wie viele Risiken wurden vor Eintritt adressiert statt reaktiv? Und wie lange dauert es vom Erkennen bis zur Eskalation? Dieser letzte Wert ist für mich der ehrlichste Indikator: Die Zeit zwischen „jemand ahnt es“ und „jemand sagt es“. Ein Signal wird dabei oft falsch gelesen: Wenn Teams plötzlich mehr Probleme melden, ist das kein Alarm. Das ist meist der erste Erfolg.

CT: Europäische Anlagenbauer stehen im Wettbewerb mit Anbietern aus Regionen mit niedrigeren Kosten und teilweise schnelleren Entscheidungsprozessen. Wie groß ist der Hebel, den besseres Projektmanagement tatsächlich bietet?

Von der Weydt: Ehrlich gesagt: Den reinen Preiskampf gewinnen wir damit nicht. Über Lohn- und Energiekosten wird die Entscheidung nicht bei uns fallen. Aber bei Anlagen dieser Größenordnung entscheidet selten der Angebotspreis allein, sondern das, was der Kunde am Ende insgesamt trägt. Inklusive Verzug, Nacharbeit und verzögertem Produktionsstart. Ein halbes Jahr Verzug kostet einen Betreiber ein Vielfaches jeder Preisdifferenz. Termintreue und Planbarkeit sind damit ein echtes Verkaufsargument. Und Projektmanagement ist einer der wenigen Hebel, die wir vollständig selbst in der Hand haben.

CT: Und zum Schluss: Welche vielleicht lieb gewonnene Gewohnheit muss der Anlagenbau im Projektmanagement als Erstes aufgeben?

Von der Weydt: Die Gewohnheit, ein Projekt so lange grün zu melden, bis es nicht mehr grün ist. Dahinter steckt selten böser Wille, sondern ein Berufsethos: „Das kriege ich noch hin.“ Genau dieser Reflex kostet uns die wertvollsten Wochen. Nämlich die, in denen das Problem noch klein war. Wir müssen aufhören, Stärke mit „Ich löse das allein“ zu verwechseln. Früh zu eskalieren ist keine Schwäche, sondern oft die wirtschaftlichste Entscheidung, die eine Projektleitung treffen kann.