(Bild: VTU)
- Im Anlagenbau unterscheiden sich je nach Vertragsmodell die Anforderungen an die Projektorganisation des Auftrag-gebers.
- So ist bei der Einzel- beziehungsweise Losvergabe der Personalbedarf für den Auftraggeber naturgemäß am höchsten.
- Daneben haben aber noch weitere Faktoren wie die Projektgröße und -komplexität, aber auch die Konzernstrategie Auswirkungen auf die Projektorganisation.
Die Erfordernisse einer beschleunigten Markteinführung oder auch die Notwendigkeit, die verschiedenen internen und externen Interessensgruppen zufriedenzustellen, sind eine nicht zu unterschätzende Herausforderung – selbst für große multinationale Konzerne. Ein wesentlicher Faktor, der dabei die erforderliche Projektorganisation des Auftraggebers beeinflusst, ist die Art der Verträge im Projekt. Das Spektrum reicht hier grundsätzlich vom EPC/GU, also dem Generalunternehmer-Vertrag, bis zur Los- beziehungsweise Einzelvergabe. Im Spektrum dazwischen befindet sich noch die Generalplanung (EPCM). Diesem wiederum sehr ähnlich ist das EPC Open Book Modell, mit dem Unterschied, dass dabei die Beschaffung über den Einkauf bzw. die Buchhaltung des Auftragnehmers abgewickelt wird.
Je nach gewähltem Vertragsmodell unterscheidet sich für den Auftraggeber der Aufwand in der eigenen Organisation – sowohl in der Anzahl der Personen, die auf Auftraggeberseite je Fachdisziplin benötigt werden, als auch in deren Qualitätsanforderungen (Know-how, Erfahrung und Management-Qualität). Grundsätzlich gilt, dass bei der Einzel- beziehungsweise Losvergabe der Personalbedarf natürlich am höchsten ist, dafür aber zum Beispiel im Bereich EPC/GU die Anforderungen an die Qualifikation des Personals im Bereich Vertragsmanagement deutlich höher sind, da es hier um wenige, aber deutlich komplexere Verträge geht.
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Projektgröße und Projektphase
Ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Projektorganisation auf Auftraggeberseite ist neben der Anzahl der abzuwickelnden Projekte natürlich die Projektgröße. So beeinflusst das Investvolumen etwa den Personalbedarf des Auftraggebers bei der Realisierung von EPCM-Projekten deutlich. Diese Anforderungen sind in der Chemie- und Pharmaindustrie ähnlich. Signfikante Unterschiede kann es jedoch im Bau geben – typischerweise sind Pharmagebäude komplexer und kostspieliger – sowie bei der Inbetriebnahme. Diese sind in der Chemieindustrie meistens mit dem Commissioning abgeschlossen im Gegensatz zur Pharmaindustrie, bei der noch eine personalintensive Qualifizierungs- und Validierungsphase anschließt.
Auch die Projektphase hat naturgemäß einen erheblichen Einfluss auf das benötigte Personal auf Auftraggeberseite. Gerade frühe Projektphasen haben häufig einen technischen Schwerpunkt, und nicht selten entscheiden sich Auftraggeber daher dazu, die Projektleitung der frühen Projektphasen erfahrenen Technikern zu übertragen und erst in der Vorbereitungsphase der Ausführung, also beim Basic-Design, das Projekt einer erfahrenen Projektleitung zu übergeben.
Ein Projekt kann seine Komplexität aus verschiedenen Faktoren ziehen. So ist manches Projekt mit Blick auf die Technik besonders komplex, weil etwa der Prozess sehr spezifisch ist und sich nicht mit Standard- oder marktüblichen Lösungen abdecken lässt. In anderen Projekten ist der Bereich Bauabwicklung besonders herausfordernd, da die Anlage während des Umbaus weiter in Betrieb ist oder cGMP-Prozesse involviert sind. Komplex kann auch die Inbetriebnahme sein, etwa wenn viele Teil-Inbetriebnahmen mit kurzer Abstelldauer vorgesehen sind und daraus viele zusätzliche Schnittstellen resultieren.
Je nachdem, in welchem Bereich des Projektes die Komplexität vorliegt, ändern sich dadurch die Anforderung an das Personal. Grundsätzlich gilt, dass mit steigendem Komplexitätsgrad des Projektes die Anforderungen an das Personal sowohl hinsichtlich der Kompetenz bzw. Erfahrung als auch hinsichtlich der Quanitiät signifikant ansteigen können. Besonders große Capex-Projekte bestehen aus einer Vielzahl an Arbeitsschritten, die zu einem beträchtlichen Teil Schnittstellen zum Auftraggeber aufweisen (zum Beispiel Festlegung der einzuhaltenden Normen, Prüfung von Planungsunterlagen, Freigabe von Sublieferanten).
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Projektlaufzeit und Konzernstrategie
Werden Projekte mit einem Fast-Track-Terminplan abgewickelt, so ist im Vergleich zum „normalen“ Projekt mit einem entsprechend höheren Personalaufwand in allen Bereichen, gerade aber im Projektmanagement, zu rechnen. So muss die Terminplanung und -verfolgung beispielsweise durch eine beschleunigte Abwicklung entsprechend detaillierter und dadurch deutlich aufwendiger durchgeführt werden.
Ein weiterer Einflussfaktor ist die Auswahl und Ausgestaltung des Projektportfolios, die wird von der Konzernstrategie bestimmt. Strategie und Projekte sind allerdings in unterschiedlichen Zeithorizonten zu verorten. Während die Konzernstrategie bei Großunternehmen auf Jahrzehnte ausgerichtet ist, sind auch Großprojekte mit mehreren Jahren Laufzeit kurzfristiger ausgerichtet. Entsprechend wirken unterschiedliche Störfaktoren ein beziehungsweise beeinflussen Projekterfolge und Misserfolge die Konzernstrategie. Im selben Maße haben Anpassungen der Konzernstrategie mitunter große Auswirkungen auf die Abwicklung. Dieses Projektumfeld erfordert einerseits Flexibilität und andererseits große Erfahrung um Projektrisiken richtig einschätzen und wirksame Maßnahmen ergreifen zu können.
Auswahl des richtigen Partners
In der Vergangenheit war die Projektdurchführung maßgeblich bestimmt von einem Split der Realisierungsphasen, die jeweils an unterschiedliche Anbieter vergeben wurden. Heute fordern der Chemie- und Life-Sciences-Markt hingegen spezialisierte Generalisten. Gefragt sind etablierte Projektpartner, die als Generalplaner bzw. „Single Point of Contact“ agieren und den ganzen Bereich des EPCM/EPC-Spektrums in gesamtheitlicher Verantwortung abbilden können. Das vermeidet unnötige Schnittstellen.
Fällt die Wahl für die Realisierung eines Investitionsprojektes auf einen EPCM-Anbieter, ist dabei nicht die schiere Größe des EPCM-Anbieters entscheidend, sondern die Kompetenz in den Schlüsseldisziplinen Projektmanagement, Prozess Design und CQV (Commissioning/ Qualifizierung/ Validierung). Es gilt das qualitative, kommerzielle und terminliche Projektcontrolling mit der überragenden Bedeutung der Baustellensicherheit zu verknüpfen.
Jedoch stellen gerade bei Großprojekten kompetente Projektteams auf Auftraggeberseite einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar – unabhängig von der Professionalität des Auftragsnehmers.
